中海油李文湘：中海油的IT规划的做法是，一个部门一个部门去谈，每个部门做出一个信息化规划来，总部的信息化规划是很全面的，并针对部门所管理的业务，对未来的信息化的整体架构，包括跟企业整体架构的关系，以及与整个信息化的规划的关系，把这个图画勾勒出来，这个是很重要的。

埃森哲王士平：集团到底要管什么，这是我们核心的IT规划的内容，人财物的管理，人管到什么程度，财管到什么程度，物管到什么程度，设备管到什么程度，采购管到什么程度，一定要把这个模式定下来，把这个流程理顺。首先，IT管控是脱离不了企业的管控模式的，我们不能独立于企业的管控模式，建立一套IT管控模式，这是不太现实的。第二，企业的管控模式不是一成不变，有的时候还要尊重现状。

中交潘子翼：其实我们现在都在做规划，如果管控模式能够确定就比较好办，但是问题是管控模式很难确定。不管是借助外脑也好，你自己提供也好，其实我们IT这部分实际上框架很容易形成，但是如果业务很难确定，我们该怎么来做？

中石化齐学忠：这么多年信息化走过来，实际上在领导的想法里，信息化发挥作用了。在条件不成熟的时候就硬性地走肯定挺难，但如果领导把大的方向定下来了，比如就是集中，那即使今年不能集中明年也要做，这样一步一步实现。

中钢李红：信息化不可能完全按照管理去架构，国外的企业很成熟，他们做得每一步都有管理的思路，逻辑性、完整性，我们都在学。实际上在管理和技术之间，不能绝对等同。

中纺骆学农：我们面临这样的问题，业务模式在变化，也在不断的提升，原来做大豆，做菜籽油，现在做花生，这些是一些新的业务，与原来业务的业务流程、业务模式都不太一样。我们需要等集团的管控模式比较成型了才能够进一步的延伸和提高。

五矿闫晓青：所以我们当时就做了两件事，第一件事我们要狠抓数据质量，第二件事就是做决策支持系统。另一方面就是建立集团公司层面的数据管控体系，在各个层面去考核，去检查这个数据质量。这样的话，使我们ERP真正能够落在实处，能够充分发挥效益。

北汽李晓龙：集团管控就是老子和儿子的关系，实际上我们面临是如何怎么处理好这个关系，这是一对多的关系，我们的现在的局面就是儿子比老子强，所以面临的我们集团管控难度相当大的。这种情况下的集团管控能否做好，是我们面临的最大挑战！

中国人寿朱宏玲：讲到集团管控，主要是在我们信息化中会体现我们的预算系统，这是这两年才上的。原来预算这块并没有用信息化去进行全面的预算，这两年通过集团的整体战略，按照管理的要求，按照经营的目标提出来的，进行全集团的预算系统的建设。那么在这个系统建设过程中，同样会碰到很多的管理理念、管理流程的碰撞。

壳牌统一梁旭：我们需要在不同的领域要树立一些标杆和模式，在把模式建完以后，在整个集团里要形成一个亮点或者特点，我们要突出好处，还要通过其他的方式，比如评价方式，对比方式，问题方式等推进。

NetAPP毛津凯：还有我们现在所有R&D都投在虚拟化方面和未来云架构方面，这个方面将来想跟各位做更多分享，其实云也是集中化，包括IT收费服务，这些都会对目前的公司管控和信息化向前推进。