长益科技建设合肥百货连锁信息化案例
2008-11-11  作者:佚名 

  11月上旬,当第五届中国连锁会议在武汉徐徐落下帷幕之时,上市公司合肥百货董事长郑晓燕正徐徐拉开这家始建于1959年、彻头彻尾的百货店的连锁发展序幕。

  作为股市业绩在商业类上市公司中名列前茅的上市公司,合肥百货2000年投资兴办的“合家福”连锁超市公司已经成为一家拥有8家门店和一家购物广场的超市连锁品牌公司。在合肥百货位于合肥市中心四牌楼商圈的合肥百货大楼巨幅幕墙上,合家福正以庞大的气魄宣告:近期将有5家1.5万平方米的超市开业,这其中包括与上市公司古井集团开发的亳州合家福店,和在安徽第二大城市芜湖开发的芜湖银湖合家福店。

  合家福的“茁壮成长”可以说抢足了普通百姓的眼球,占尽了业界同仁的风光。可———就在这眼球与风光的背后,合肥百货正在悄悄地向百货连锁这块新的阵地逼近。

  跨区征战

  世纪之交的安徽百货连锁业,仍然在摸着石头过河。虽然说合肥百货已是合肥百货大楼、合肥鼓楼商厦、合肥商业大厦三足鼎立,而安徽商之都已是亳州商之都居北、六安商之都居西、滁州商之都居东、舒城商之都居西南四分天下,但更多的是凝聚勇气、力量,形成自己的竞争力。

  不平静的2001年,马来西亚金狮集团在华投资的中国百盛第25家店落户合肥淮河路商业步行街。9月1日,合肥百盛逍遥广场开门纳客,安徽百货业的头头脑脑们差不多是倾巢而出。应该说外资百货店带给本土百货经营人员不小的震撼。

 

  虽然这个震撼已在全国的市场背景下有了铺垫,一批连锁台资百货店-太平洋百货、来雅百货、中友百货以及连锁东南亚和日本百货店-百盛、美罗、SOGO崇光、ISETAN、八百伴、西武百货等介入中国百货业已让本土百货从业人员感受到了无形的压力。把压力变为动力的直接表现:一是提速一是跨区征战。

  合肥百货过去一直是在省城合肥实施连锁,今年第一次走出省城,接连并购两家重量级百货连锁店:铜百和蚌百。

  有价格盆地之称的江苏南京,百货连锁业提速让人惊讶。上个世纪90年代初期,新百大厦在安徽芜湖市开办百货连锁分店———芜湖南京新百大厦(后改名芜湖新百大厦)。事隔多年以后,想不到“大洋百货南京店”作为有“台资(台籍)”背景的百货连锁落地后,共振竟会有如此大的威力:先是“金鹰”悄然把巨翅伸向南京之外的南通、扬州和苏州,后有中央商场在淮安新开新业商城百货连锁店,还有金陵饭店购物中心安一路高额进军徐州……来自蚌埠商界的消息说,在蚌埠百货大楼重组信号放出后,南京中央商场表现出了浓厚的兴趣。而据安徽省飙马商业营销公司透露,南京中央商场和金鹰购物中心近期均有在安徽发展百货连锁店的计划。

  百货连锁的“性”问题

  百货连锁业的繁荣昌盛让慨叹百货业为“夕阳产业”的人自惭形秽,却让更多的人开始揣测百货行业发展到底是七旬老叟,确乏男子气概,还是二八娇娘,正值风华正茂,但能让更多人认可的是百货业已进入成熟期。

  从百货店业态生长发育情况看,有着150年发展历史的百货业,上个世纪90年代之前一直在唱独角戏。百货店急速膨胀是在1992年以后。记者查阅这段时间的资料,惊讶地发现,在大中城市,年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上,这还不包括在建和待建的百货店。百货店“千店一面”、“走一家知百家”的直接后果便是业态迅速疲软。自1996年开始,传统百货业发展势头急转直下,业内同行的说法是:1996年是国有零售商业的“滑坡年”,1998年是百货商场的“倒闭年”。此时此刻,有人慨叹百货行业夕阳西下,也是不争的事实。据调查报告显示,1998年全国238家大型百货店中,约66%的企业利润总额为负增长,约29.8%的企业亏损。风卷残云,大浪淘沙,正是市场经营的大潮下,“倒闭”大浪淘尽许多先天不足的百货店,也使得一批筋骨强健的百货店在市场经济的大风大浪洗礼下变得更加健康。

 

  身强体健的百货业最终选择“连锁”作为自身业态升级的主要手段,而一些在竞争中处于弱势的百货店纷纷转型向其它业态分化、转移,处于劣势的百货店的结局那就可想而知了。

  尽管第一批百货连锁店如上海一百合肥店、合肥王府井“出师未捷身先死”,但“革命自有后来人”,看今日百货连锁遍地开花,南有“大洋”翻江倒海,北有“大商”横扫北疆,东有“百联”双龙戏珠,西有“重百”占山为王。现时的百货连锁既有“大商”男店的阳刚之美,又有“大洋”女店的娇媚芳香。此时此刻,人们不再关注朝阳夕阳,关注的是百货连锁健康发展的“性”问题。

  品牌营销的独特性

  今年7月到10月,短短的三个月时间里,上市公司合肥百货以其品牌,及与品牌相关联的信誉、服务、经营管理等资源,在激烈的市场并购中把铜百商场和蚌埠百货大楼收归旗下。在铜陵,合百品牌为新铜百赢得近亿元的资金;在蚌埠,合百品牌一举击败其它两家外地上市公司的争夺。

  品牌已在百货连锁的第一步发挥了她自己应有的优势。纵观已拥有连锁的百货分店的企业,无不首先有一个叫得响的品牌,在地市叫得响的品牌百货做区域性百货连锁;在省际叫得响的百货品牌做跨省百货连锁,而着眼国内市场的大品牌百货,那就南征北战,做全国性的百货连锁。

  飙马营销首席顾问师在分析安徽百货连锁的品牌营销时说,合肥百货注重开发品牌货源,创立了自己的服务品牌,也十分注重品牌商品的引进。他话锋一转,说:国内许多百货连锁企业的品牌营销有几个通病:第一,对品牌维护力度不够,只重索取、开发、利用,缺乏有效的管理、充实与维护;第二,注重新商品、新品牌的导入和引进,缺乏对自有品牌商品的开发,尤其是个性化较强的自有品牌商品的开发;第三,创立服务品牌流于形式,只做表面文章,缺乏更深层的开发。

  管理模式的可输出性

  一直关注百货连锁的兰州商学院副院长蔡文浩博士,这样评价百货连锁:百货连锁是品牌百货发展自己的有效模式。成功的关键在于连锁企业内部管理控制与模式的选用性和可输出性。

  在蔡博士担任顾问的百货连锁企业———合肥百货股份公司,作为百货连锁操盘手的刘卡佳、杨尚保花了几年的时间来做百货连锁的资源整合工作。针对这家有着几十年历史的百货店如何形成自己特色的百货连锁、管理模式这个大问题,提出了一套行之有效的办法。合肥百货董事长郑晓燕结合百货连锁管理模式所定的基调是:以资本运营为主线,以突出发展为基础,以人才为依托,以科技为先导,以机制创新为突破口。于是,在新确立的合百管理模式中,进一步整合了所属企业骨干商品的供应链,推行进销分离,集约化经营,在集团公司内部成立百货连锁总部,设立采购、营销、结算、信息四大中心,对现有合肥百货大楼、合肥鼓楼商厦及未来的铜百、蚌百连锁分店等经营商品进行统一采购、统一结算,实现商业信息管理系统平台上的集中式、专业化管理。

  翻阅合肥百货厚厚的业务管理流程,亲眼见到合肥百货推行分离的改革成果,又亲身感受到鼓楼门店负责人张俊峰梳理出来的种种变化,谁都会觉得自己置身于创业者队伍中。我亲身经历了安徽商之都六年多的百货连锁之路,又补上了这一课,这种感觉让我更深地思考百货连锁的管理模式。

  仿佛在黑夜里摸索,忽然找到了长明灯。合肥百货在百货连锁行业中摸索前进的经验、湖南友谊的成就足可以鼓舞在百货连锁中潜行的百货店。尽管业内有人尖锐地评论:到目前为止,国内百货连锁没有一家找到或者形成自身特色的可以克隆或派生的核心管理模式,但最起码中国的百货连锁没有退却,而是在摸索、在前行……

 

  信息技术的前瞻性

  曾几何时,当我们提到沃尔玛这家全球发展最大、最快的连锁企业时,十分赞许的是沃尔玛的卫星技术。中国百货连锁店走到今天,应该真实地体会到,现代信息技术对零售业的巨大贡献。

  “沃尔玛”可以说是百货连锁业信息技术的先行者,2002年沃尔玛3000多个分店和连锁店通过信息技术实现了2200亿美元的销售额。当中国的百货连锁企业还在讨论上哪家POS或MIS系统的时候,沃尔玛已能够通过信息技术,1小时之内对全球几千个分店内每个商品的库存、上架、以及销售量全部盘点一遍;当国内百货连锁企业整合门店信息技术,以求得简单的信息共享的时候,沃尔玛的信息技术应用已炉火纯青。

  当合肥百货连锁欢呼长益软件一次对接成功之时,我们仿佛看到百货连锁业备受注目的发展之光、跳跃之光。

  经营人才的成长性

  1990年代的中期,正当安徽商之都百货连锁紧锣密鼓地进行之时,三大百货经营人才杨昌德、骆家玉、高梦明转会阜阳,当时均得到当地百货界的最高礼遇。

  再看国内百货业界,上海太平洋总经理王德明出走后,创立大洋百货十几个月又不知去向;王德明的继任朱海翔跳槽到银泰百货,近期又有消息说他要入主正大广场。当然,王、朱收获的不仅仅是知名度。

  百货经营人才异动,本无可厚非。可作为百货连锁企业来说,这样的人才异动无异于树干被扒了一层又一层皮,每次人才异动带来的反响和震撼都是无法用言语和文字来表述的。

  今天,谁也不想在这里为店家或从业人员争个说法讨个公道,只是想,随着百货连锁企业门店的增加,百货经营人才的缺口逐渐增大。

  “未来二到三年内,连锁百货店店长在国内的缺口至少有200人到300人”。上海一家百货连锁企业的经营者这样分析,2002年百货连锁门店增长速度高,平均增幅40%左右,百货经营人才的短缺势在必然。

  今天,当这个问题向合肥百货董事长郑晓燕提出时,郑晓燕的答复是:一重人才引进,合百延请了一位有家乐福工作背景的美籍职业经理人,还引进了一批有专业背景的高端人才;二重人才培养,公司延请前文提到的蔡文浩博士和其它国内一些专家作了专门的培训。