恒瑞医药CIO王卫列:ERP要善借“外势”
2008-12-12  作者:计算机世界网 

  恒瑞医药是由连云港制药厂、中金医药包装材料有限公司联合组建的大型医药企业,是国内最大的抗肿瘤药物和药用包装材料生产基地,也是国家定点麻醉药品生产厂家,1999年被国家科委认定为国家级重点高新技术企业。

  恒瑞医药的发展速度一直很快,随着经营规模的不断扩大,企业的内部管理出现很多漏洞,存在多种矛盾。比如,应收款管理不善,有4亿多元的应收款不能及时回收;销售在途无法统计,客户间应收款调换账户没有记录,容易发生坏账;采购物质没有货比三家,经常发生临时采购,采购成本没有有效控制;库存物质管理较为混乱,账本上没有真实反映实际库存的数量、金额等。如何妥善解决,成为恒瑞医药发展过程中必须面对的问题。

  为此,恒瑞医药管理层决定通过实施ERP,解决这些成长中的问题。而这个重任,就落到了CIO王卫列的肩上。

  从销售总监到CIO

  与常见的从技术人员成长起来的CIO不同,王卫列在此前担任恒瑞医药的销售总监,统管恒瑞医药全国8个大区、60个办事处、900余人的销售队伍。而在加盟恒瑞医药之前,王卫列是连云港开发区一家韩日合资企业的总经理。

  ERP的实施绝对不是单纯的技术问题,王卫列的经历无疑从管理和业务两个方面为他的ERP之旅打好了基础。

  但王卫列坦白地告诉记者,恒瑞医药的信息化进程并非一帆风顺。在采用浪潮通软的ERP解决方案之前,恒瑞医药选择的是和利时的系统。王卫列认为,和利时进入制药行业的时间很早,其产品在生产控制方面也有自己的长处,但由于和利时产品的财务模块功能不能满足集团财务部门的要求,同时还因为和利时淡出ERP行业等一些其他因素,最终造成了和利时方案的实施效果大打折扣。

  吃一堑长一智,王卫列因此对制药行业ERP有了更深刻的认识。在他看来,制药企业是典型的连续型生产制造企业,其生产能力相对稳定,企业主要关心物料的控制、产品的销售、质量的跟踪、生产的计划性、销售费用的控制及考核体系建立。制药企业特别重视规范化管理,强调业务符合GSP、GMP规范,在物料流动的各个环节,以质量控制为先,对批次的跟踪要求切实有效,设备管理的体系较为完整。交了一次学费之后,王卫列还充分认识到,制药行业ERP虽然很重视生产管理,但财务管理也不能偏废。总体来讲,医药企业资金较为充足,而管理观念的改变则是其发展ERP系统的关键。

  巧借外势

  在记者的采访中发现,有了第一次的教训之后,恒瑞医药非常注重借助大环境的资源与力量,稳扎稳打地实施ERP。

  王卫列告诉记者,这次ERP实施,他从一开始就决定选择了“早动手、晚实施”这条道路。恒瑞医药首先找到了江苏省和连云港市经贸委。在经贸委领导的指导下,恒瑞医药同国内信息化专业院所合作,于2002年6月完成了《恒瑞医药信息化项目可行性研究报告》和《恒瑞医药信息化发展十五规划》,并通过了省经贸委、省信息产业厅共同组织的专家论证,入选“江苏省信息化带动工业化示范和试点企业”首批13家企业的第一家。

  有了省经贸委专家组的指导,王卫列的底气足了很多。通过公开招标和方案评选,恒瑞医药最终选择了浪潮通软作为实施ERP项目的合作伙伴,涉及内容包括集团财务、物流、人力资源、质量、生产、分销、OA、决策支持等涵盖企业全业务过程的信息流、资金流的集成管理。

 

  高举GMP大旗

  公开招标选择了浪潮通软,只是完成了恒瑞医药ERP实施的第一步,接下来的实施也不简单。在实施过程中,王卫列始终坚定不移地高举GMP大旗。

  什么是GMP呢?王卫列向记者解释说,GMP是国际上对《药品生产质量管理规范》的通称。1999年6月18日,国家药品监督管理局发布《药品生产质量管理规范》,并从1999年8月1日起开始正式实施。这个规范是药品生产和质量管理的基本准则,适用于药品制剂生产的全过程和原料生产中影响成品质量的关键工序。2001年2月28日修订发布的《中华人民共和国药品管理法》规定,药品生产必须按照GMP组织生产,并对监督实施办法和实施步骤提出具体规定和要求。从2004年7月1日起,凡未取得药品制剂或原料药《药品生产质量管理规范》(GMP)证书的生产企业,将可能被撤消《药品生产许可证》或其相应剂型的生产范围,同时将被撤消相应药品的生产批准文号,责令其停止生产。

  非常熟悉制药行业的浪潮通软南京分公司总经理祁海鹰也告诉记者,制药企业是千差万别的,这些企业的生产特点不尽一样,需求也就不一样。从生产流程看,中药企业生产流程接近食品饮料,而西药生产流程则接近于化工,但两者都是流程式生产,有许多相同的需求。制药企业与其他企业一样,重视资金流的管理;制药企业同时重视物流管理;制药企业也重视分销管理和客户关系管理;企业的产、供、销、存还必须满足GMP要求。

  王卫列补充说,制药企业对药品库存有严格的有效期、批次管理;生产型医药企业还要求有对车间进行的管理与核算;注重应收应付账款的管理,特别在采购中,对供应商应付款的分析核算比较重视;制药企业由于是一次投料,分批生产,也很注重成本核算。

  因此王卫列告诉记者,制药企业的ERP实施绝对不能搞花架子,必须有利于企业实施GMP规范。因此ERP实施涉及的内容包括集团财务、物流、人力资源、质量、生产、分销、OA、决策支持等涵盖企业全业务过程的信息流、资金流的集成管理。

  祁海鹰向记者详细介绍道,此次恒瑞制药ERP项目全面采用了浪潮通软ERPPS和分销管理软件,主要包括财务管理部分、物流管理部分、生产管理部分、质量管理部分、人力资源管理、分销管理部分和决策支持部分等几大模块,其中财务管理、分销管理、决策支持、生产管理、物流管理是重点。财务管理又包括预算汇总管理、财务预算、报表汇总、报表合并等几个部分;物流管理又包括销售管理、采购管理、库存管理、存货核算几个部分;生产管理还包括生产计划管理、车间管理、设备管理、成本核算等几个部分。

  循序渐进,前路漫漫

  王卫列认为,制药企业的ERP实施是一个系统工程,虽然模块很多,但不能眉毛胡子一把抓,必须有主有次循序渐进地进行。

  王卫列之所以对浪潮通软的工作表示满意,首先就是因为在实施浪潮通软ERP不久之后,就解决了恒瑞制药CEO最关心的一个大问题。

  在过去,集团对各分支机构的状况尤其是财务信息不能够全面了解,仅凭其上报来的几张报表所反映的信息,不够详细、明确,如由专人收集信息成本太高,而且很不及时,这就在一定程度上导致集团对分支机构的财务失控。集团领导非常希望能够实时全面掌握各单位的财务信息。

 

  实施浪潮通软ERP之后,恒瑞制药CEO只要从外面出差回来,就会通过系统对公司的财务及业务数据进行实时查询,以往财务人员加班加点也只能等到下月才能得到账务情况,今天不仅能随时得到,还可一定程度地预测到今后的发生情况。祁还告诉记者,利用浪潮通软财务系统的Web查询系统,企业领导还可在Internet网上进行企业财务数据的实时查询,真正做到远程监控。

  在这个问题顺利解决之后,王卫列对ERP实施的未来效果有了充足的信心。在他看来,原来制定的ERP分阶段实施目标都能如期甚至提前完成,现在最重要的反而是求稳,重点保证各项业务过渡到ERP平台上的平滑性。

  总结ERP实施到这一阶段的主要成绩,王卫列表示,一是实现了信息共享,提高整体运作效率、提升企业管理水平;二是为企业领导提供了更为丰富、真实、准确的数据信息,为企业的日常管理、重大决策提供了大量资料;三是为有效管理应付暂估款、在途应收款提供了便利的操作平台;四是缩短了采购需求的制定周期;五是加强了库存环节管理,有效控制了物料的收发,降低了库存成本;五是为销售部门提供了多种综合查询方式,为进一步拓展市场提供了更多有效的数据。

  王卫列还认为,ERP对企业的影响是全方位的,效益也是多方面的,除了可以计算的经济指标外,还有一些没办法计量的管理效益,有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文件建设等方面带来的隐性或长期的效益。

  但王卫列也坦承,ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项目,而是一个管理项目,如果在系统刚上线,或在前期短短几个月内就想收到很大的效益也不可能,所以恒瑞制药的ERP实施还将是一个不断优化、不断收益的长期过程。