ERP+SCM的完美结合:让计划赶上变化
2008-08-26  作者:IT168 

    

      “现场最怕的事,就是停工待料”,梁工长大着嗓门,满脸焦急的样子,“这下可好!车间里已经停了一条生产线,再这么下去,麻烦可大了!”

  梁工长说的是K产品的五条生产线,现在因为有两种配件短缺,其中一条线已经停工2天了。

  市场“感冒”

  K产品的物料清单(BOM)显示,这种产品由总计1020种零部件组成,其中有45种零部件来自外地的5家不同的供应商。

  按照主生产计划(MPS),K产品的生产提前期是16天,采购提前期是5天,总装提前期是25天。“从数量上说,这些外部采购的零配件并不是多”,梁工长指着前段时间打印出来的主生产计划说。

  为了对付可能出现的生产波动,根据经验,梁工长一般会设置一定的安全库存。可是,“天有不测风云”,当梁工长听到供应商无法按时提供零部件供应的时候,他急得直跳脚。“生产是按ERP系统进行排产的,库存准备只能维持3个工班的正常生产”,更让梁工长心烦的是,直到36小时之后,他才看到供应商对“可能恢复供货”的承诺——要命的是“可能”。

  “有了这个ERP系统”,梁先生换了个话题,“感觉计划准确了,库存没必要像原来那样盲目囤积了,但生产波动问题并没有消除。”

  梁工长的意思是说,ERP系统在正常工况下,的确“是个好东西”,生产计划、物料计划、库存计划一目了然。“尤其是在制品(WIP)库存的控制,非常有用”,梁工长说。

  但是,一旦供货商那边出了问题,无法按计划供货的时候,由于计划排得比较“紧”,梁工长这边立刻就有“后果”出现。用梁工长的话说,叫“市场一‘感冒’,我就‘发烧’。”

  一体化抗击“感冒”

  供货商的计划不周、反应迟钝和信息不灵,让梁工长这样的生产一线指挥员叫苦不迭。在经受了几次类似的“紧急叫停”事件之后,公司与几个关键供货商达成了完善信息通道的共识。说白了,就是上一套SCM系统。

  梁工长管这个叫做“连环锁”。公司的总装生产计划,会同时按照供货合同,转化为供应商的供货计划,这个计划是供货商组织生产的基本前提。同时,供货商自己也有一个简单的计划排产系统,通过这个排产系统,可以很容易了解零部件的生产状况。

 

  “不怕有问题,就怕不知道有问题”,梁工长的话里包含这样的意思。“早一点知道供应商的生产有波动,我们就可以早一点采取预防措施”。

  这种“连环锁”,一定程度上可以让处于这个“链条”上的生产线实现“联动”。这对双方都有好处。上下游紧密协作的同时,还可以更好地抗击市场的波动,提高生产线的效率。
  “看样子,供应链一体化的确是个好东西”,梁工长对此事赞许有加。

  不过,没过多久,另一件“生产延误”事件,让梁工长“长了见识”。

  致命的“死区”

  有一次,SCM“连环锁”的运作一切正常,但还是出现了梁工长深恶痛绝的“停工待料”事件。

  K产品的零配件厂商这次出的问题是“缺陷返工”。由于前段时间满负荷、甚至超负荷生产,某个供应商的生产线出现了“工艺参数漂移”现象。这种问题如果有实时在线的统计分析,是完全可以发现和控制的。

  但是,这个问题显然被忽视了。生产线连续运转3天后,梁工长才发现有关工艺控制参数出现了异常的“正向偏差”,残次品率一下子猛增了5个百分点,不得不用1天的时间进行返工修复。

  虽然这次“返工”事件只造成局部的影响,但他还是惊出了一身冷汗,“我赶紧检查我的其他有关控制参数,几乎同样的‘症状’正在露头!”

  K产品的生产线和零部件供应商的生产线上,都有若干自动化程度很高的作业中心。但是,这些复杂的集散控制系统(DCS)和可编程控制系统(PLC),与ERP系统好象“不搭界”,没有直接的数据交换。

  “过程控制系统管工艺过程的稳定、优化,并按照需要调整工艺参数;而ERP系统则关心的是技术经济指标,如产量、质量、成本、生产率等”,梁先生似乎领悟到了什么,“这两套系统之间好象应该有某种联系……”

  梁工长的直觉触及到了另一个重要的问题:由于工艺过程与ERP系统之间没有有效的整合,使得为现场服务的主生产计划,仅仅给出了过程控制的经济指标;但过程控制系统的工艺参数变化,没有反馈到ERP系统中来,所以ERP系统对生产过程的“变化”,存在一个致命的“反应死区”。

 

  “自动化孤岛”与MES

  20世纪90年代,美国管理界有两个概念在传播,一个是Gartner集团提出的ERP,另一个是美国先进制造研究机构(AdvancedManufacturingResearch,AMR)提出的MES(制造执行系统,ManufacturingExecutionSystem)。ERP的概念在国内已经广为人知,但MES的概念却很少为人们所了解。

  AMR的研究表明,在工厂自动化(FactoryAutomation,FA)方面,过去强调的多是“物流自动化(MaterialFlowAutomation)”,例如自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等等。这些设备和系统确实提高了生产过程的自动化程度,解决了某些生产问题;但是,同时因为这些系统的相对复杂性,不同系统之间的配合关系,以及与管理信息系统之间的配合关系,并没有达到及时、顺畅的地步。这种现象叫做“自动化孤岛(IslandsofAutomation)”。

  这些“自动化孤岛”不但导致每个自动化单元之间缺乏必要的整合,更重要的是,以过程控制为核心、侧重工艺参数优化的生产制造过程信息,远没有与以流程管理为核心、侧重资源配置优化的ERP整合起来。在制造企业中,这是影响企业信息化整体水平的“鸿沟”。

  1992年,AMR提出了一个三层的企业集成模型。在这个模型中,MES是处于计划层和车间层操作控制系统SFC之间的执行层,主要负责生产管理和调度执行。通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力,提供了一种系统地在统一平台上集成诸如质量控制、文档管理、生产调度等功能的方式,从而实现企业实时化的ERP/MES/SFC系统。

  由于MES强调控制和协调,使现代制造业信息系统不仅有很好的ERP计划系统,而且有能使计划落到实处的执行系统。因此短短几年间MES在国外的企业中迅速推广开来,并给企业带来了巨大的经济效益。企业认识到,只有将数据信息从产品级(车间控制)取出,穿过执行层,送达管理级,通过连续的信息流才能实现企业信息的全面集成。