用STAR方法做好ERP项目选型
2009-01-30  作者:比特网论坛 

  人事经理如何跟面试人员通过短时间的沟通,就能了解面试者到底是否适合这个企业,这一直是人事经理比较头疼的问题。为此,人事管理专家提出了用STAR方法来面试,通过这个方法,可以最大程度的反映面试者的个人能力及心理素质,在人力资源管理上,使用效果非常好,从而在面试时,被大量的采用。其实,这不仅适用于人力资源管理,而且,对于信息化项目的选型上,也是非常有用的。

  “STAR”是四个英文单词的缩写。“S”指Situation,中文意思就是情景或者场景。也就是说,在面试信息化管理软件或者信息化合作伙伴是时,要模拟出一个企业真实的环境,看看对方是否能够适应这个环境。“T”指Target,中文意思就是目标。也就是说,企业模拟出一个环境以后,还不够,还要在这个环境的基础上,设置一些企业想达到的目标。“A”指Acton,中文意是就是行动。也就是说,信息化管理软件或者合作伙伴,采取什么样的方式、采取什么样的行动,来达到用户所期望的目标。“R”指Result,中文意思就是结果。也就是说,采用了他们的解决方案,最终能达到什么结果,能否实现目标;若目标没有实现,则还有多少差距等等。

  用一句话来概括,就是企业模拟出一个真实的管理环境,提出自己想实现的目标,然后让对方提出对应的解决方法,然后企业进行考核,看看这个方法能否达到预计的效果。

  不久之前,我就用这个方法面试了几个ERP软件及合作伙伴,效果非常的好,可以一针见血的反映出ERP软件的优缺点及合作伙伴的实力。

  一、企业先自查,发现问题,模拟场景

  在ERP项目选型开始前,我先对公司的各个部门进行了一番调研。在调研的过程中,我让用户做好以下几件事情。

  1、总结出现在管理中出现的问题,并要写明来龙去脉。如财务管理人员反映,他们在跟供应商队帐时,经常发现采购给出的单价不准确。财务人员光给出这个问题还不够,还要给出问题发生的来龙去脉。财务人员跟采购员确认后,发现原来由于价格变更频繁,一是新的采购价格无法跟财务及时沟通,二是可能在下达采购订单之前,可能价格领导之间还在协商,无法确定价格。导致对张时采购单上的价格跟供应商给出的价格不一致,需要采购确认,增加了对帐的工作量。

  2、把问题及原因找出来之后,那接下去要做的就是模拟出一个跟实际比较符合的场景,就像演情景剧一样。空口无凭,我首先找到了这个具体的产品。然后,根据用户的描述,模拟出当时的环境如下。采购员收到物料计划部门的物料清购需求,要清购某个规格的玻璃1000平方米;但是,因为近期原材料价格波动过大,所以,即使是昨天刚采购过,在今天下采购单时,仍然要跟供应商确认。但是,由于供应商与公司的采购经理甚至高层之间确认价格需要时间,而且,跟供应商又合作了很久,所以,往往是在采购单下达后甚至在收料入库后,在确认采购价格。而每下完一次采购单,采购员就要把采购的原始单据送到财务存档。财务每月就根据采购单、供应商送货单、公司的入库单跟供应商进行队帐;核对无误后,让供应商开发票,进行后续的相关工作。

  在模拟情景的时候,由于时间精力的限制,我们可能不能一一模拟。所以,在自我检查的时候,要挑选一些重要的问题,关系到企业民生的问题,而不要眉毛胡子一把抓。

  二、设置目标

  问题找出来以后,我就让相关责任人提出他们想达到什么样的目标。针对以上这个对帐问题,财务管理人员要求很简单,就是能够把对帐时的错误降低到最少。财务人员对帐时,一般要求三单(企业采购单、供应商送货单、仓库收货单)的内容一致,若不一致,需要相关部门开立变更单并注明相关的原因。一般情况下,在三单若不一致并且责任人没有采取相应的措施,则财务就有权拒绝付款。

  在设立目标时,要注意一个问题,就是目标一定要明确,不能含糊不清。因为只有明确的目标,在以后考核的时候,才有参考的价值。若是空空的目标,那跟没有目标没有两样。

 

  三、让信息化项目合作伙伴给出具体的解决方案

  以上两个步骤做完后,接下去就是到了面试合作伙伴的环节了。在面试合作伙伴时,我跟其他人不一样,没有让他们滔滔而谈,讲述他们软件的优势、他们公司的实力;也没有让他们按他们的意图演示ERP系统。我只是简单的让他们介绍了他们公司及产品的情况,问他们有没有这个行业的成功经验后,就转入了正题。

  我把前面收集的问题作业及员工想达到的目标,摆在了桌面上,问他们能否帮助企业的员工解决这些问题;若能够解决,则能否给出一个解决方案,并在ERP系统中进行实际的演示。

  通过这个步骤,我们至少可以得到如下信息。

  1、实施顾问的能力。通过重现到时的操作环境,提出平时作业中出现的问题,然后让实施顾问现场给出解决方案,并在系统中演示这个方案的可行性。经过这个过程,我们就可以对这个实施顾问的水平、应变能力、管理经验等有个比较全面的了解。经验丰富、能力强的顾问,面对这些问题时,会面不改色,因为这些问题他在以前的工作中,可能都遇到过,这次是轻门熟路了。而有些没有实际工作经验的顾问,就会在这些问题前,原形毕露了。因为经过简单培训的实施顾问,让他们从头到尾一步步走流程时,可能没什么问题,但是,若中途抽出一个环节让他们处理时,他们可能就无能为力了。这就如同背课文,若让他们从头到尾进行背时,可能没有多大问题;但是,若中途抽出一段来背时,那背的不怎么熟悉的人,就会卡在那了。实施顾问也是如此。

  2、ERP系统的流畅性。ERP系统流程的畅通性,对于企业用户来说,是非常重要的。因为流程跑的是否顺畅,直接关系到用户操作ERP系统的积极性。而考验ERP的操作是否流畅,就是对于一些实际管理问题的掌控了。而通过实际情景的重现,就可以大致评估这个ERP软件是否符合企业的需求了。

  四、考核结果

  最后一步,就是考核供应商给出的解决方案,能否解决企业的实际问题。企业至所以想采用ERP项目,总是希望能够通过这个项目改善企业的管理,解决员工用到的实际问题。所以,我们在听取供应商的解决方案时,不要一听了事;而是要关注,合作伙伴给出的解决方案,能否解决你的燃眉之急。

  其实,考核是比较困难的,可能比以上几个步骤更加困难。因为没有考核的指标或者比较的对象。若单纯以解决用户的问题为标准,进行评价的话,太过于简单,不是很合理。因为一个问题往往不只一个解决方案,而不同的解决方案其效果也是不同的。

  所以,关键的是,我们就要多了解一些解决方案,只有如此,我们才能做出正确的考核。要多了解一些解决方案,也不时很困难。只要我们多面试几家供应商、多看几个ERP软件,那我们就可以多掌握一些解决问题的方法。如此,我们也就可以在其个解决方案之间进行横向的比较,可以找出更加适合企业、管理效率更高或者更能为企业创作价值、更能够为员工接受的管理方法。

  最后,我们还要注意一点,就是采用STAR方法进行项目选型的时候,无论是选择合作伙伴还是选择软件产品,最后都能够跟当事人进行会审。如对帐问题时财务提出来的,不过还涉及到采购部门,则在面试时,最好采购部门、财务部门经理都能跟CIO一起,进行三堂会审。因为只有当事人才最有资格评价合作伙伴给出的解决方案是否可行,能够起到既定的效果。无论是CIO,还是项目合作伙伴,都不能代替当事人做出判断。

  利用STAR方法进行合作伙伴及软件产品的评估,是一个简单、实用的方法,而且其也没有深厚的理论要求,对于管理经验比较少的CIO们,更是比较容易上手。我第一次使用这个方法的时候,还比较生硬,有点死搬硬套的感觉;而现在,经过三、四次的应用后,我已经非常娴熟了,不了解的人,还以为我是管理专家呢。这个方法,在我招人的时候,也是屡试不爽,让我找到了不少优秀的帮手。