“信息化支撑企业核心能力”系列文章特邀CIO发展中心理事陈广乾先生撰写。本文通过对企业核心能力体系中的业务能力的分析，找出驱动业务能力的主要因素是由IT技术（InformationTechnology）进化而来的业务技术（BusinessTechnology：B.T.）。

　　B.T.与企业核心能力的培育究竟有什么关系？在新的国际经济环境下，中国企业应该怎么做才能把握第二次腾飞的机遇？而B.T.的出现，又对CIO提出了哪些新的要求？CIO的角色及定位应该是什么？

　　本文通过企业的核心能力、业务技术、CIO的角色三个篇章，对以上问题一一解答。

　　摘要：信息化支撑企业核心能力

　　系列报道之一：企业的核心能力

　　系列报道之二：驱动业务能力：从IT到BT

　　系列报道之三：CIO的TQ（技商）该有多高？

系列报道之三：CIO的TQ（技商）该有多高？

　　中国企业由于其信息化历史的短暂，由于长期以来在认识论上一直停留在IT仅仅是工具的水平，因此中国企业更多是执行层的IT经理，而缺少决策层的CIO。实际上，纵观美国企业的历史，也有这么一个IT经理的阶段。大约十年左右，伴随CXO体制的出现和发展，同时开始了一个从IT经理发展到CIO的阶段。这个阶段，目前仍在进行中。很显然，在IT技术处在只是处理数据（DP）的时代，IT经理也不需要，一群数据处理工程师就足够了。IT经理是管理信息系统（MIS）时代的产物。IT经理是一个技术管理职称，走的是美国企业中技术人员的职业生涯发展路径。他的角色和职责（RolesandResponsibilities：R&R）主要是管理硬件的主机系统、桌面计算机系统和少量和简单的应用软件。CIO的产生，是IT发展到一定阶段，是IT成为了企业业务的驱动力量，成为了与业务伴生和融合时代的必然产物。企业外部竞争压力的加大，要求企业生成足够适应这种压力的灵活性能力、中长期业务计划能力和支持战略变革的能力。这种能力建设需求直接导致要求IT要建设起一个低成本、有效并快速的技术和组织平台来管理这些变革，同时要求IT在基础数据上建立起一个支持中长期业务计划制定的体系。这个要求涉及的主要不是执行，而是企业决策的参与。试想，在今天IT负责培育企业核心能力的时代，在IT就是业务技术，业务技术就是IT的时代，企业决策层中没有CIO怎么能完成这样的战略任务呢？

　　CIO在两个特质上不同于IT经理。一个特质是，CIO是企业的高管，在企业的决策体系中担当其他高管替代不了的独特的角色和职责，和其他高管一样，他也是直接向CEO报告工作。

　　另一个特质是，正由于CIO是决策班子成员，需要参与决策，对CIO的素质和能力也提出了完全不同的要求。CIO不仅要具备传统的、IT经理所具备的技术管理能力，还要具备四种能力：领导力（Leadership）、沟通力（CommunicationSkills）、业务和市场知识，以及适应变化的能力。如同GeorgeColony所说，作为负责运行B.T.的人员，新的形势要求相关人员必须考虑流程、客户和运营，而不仅仅是面向服务的体系结构、网络服务和存储管理。企业的CEO和管理团队都明白，B.T.能够帮助企业扩大收入、利润以及市场份额。

　　就CIO的角色和责任，GeorgeColony在《IT到B.T.势在必行》一文中，有一段精彩论述：很明显，CIO过去长期致力于技术创新，但当涉及业务创新时，他们就不再是先行驱动者了，而甘当领导业务创新的业务管理者的长期合作伙伴。问题的关键在于，业务管理者如何有效地驱动流程改革和创新。他们必须对技术有深入的理解。换言之，他们必须成为技术知识渊博型业务人员（TKBP），从而熟练地发挥技术的潜能，并使之担负起业务变革的重任。为实现这一飞跃，CIO必须担负起对相关业务人员的培养和教学的职责。IQ（智商）和EQ（情商）必须与TQ（技商）结合起来，而培养TQ正是CIO的职责。如果这个目标实现了，CEO对CIO的满意度将提升到应有的70％-80％。如果CIO还能培养出TKCEO（技术知识渊博型CEO），那么各部门的领导者都会称颂他。