CIO应该怎样从失利IT项目中汲取智慧
2009-06-13  作者:互联网 

  挫折与失利成了当下最司空见惯的事情。2月6日,联想集团公司披露,年届65岁的柳传志复出,重执联想集团董事局主席,以帮助这家身陷亏损泥沼的IT企业摆脱困局。联想亏损也许不足为奇,令业界普遍担心的是由此折射出的一个信号。也许正如联想前任董事局主席杨元庆所解释的那样,席卷全球的这场经济危机,正给IT产业前所未有的冲击,削减IT支出已经成为众多商业客户的首选,而个人消费者也因收入预期的下降与实际购买力的下滑,选择收紧钱夹。


  这对本就步履蹒跚的IT项目组织与相关各方,可不是一个好消息。种种迹象表明,大批失利IT项目正从隐性走向显性,失败IT项目呈现增多之势。不仅如此,人们对挫折与失利倍加敏感,一有风吹草动便惊慌失措,甚至怨天尤人,互相指责。无论是IT企业,还是业主,无论是单位领导,还是CIO,正承受越来越大的压力。令人惋惜的是,对失败缺乏冷静、系统的反思,对扭转败局、重拾发展相当不利。在人类发展的历史上,也许从来也没有像今天这样,更需要重视对挫折与失利的直面审视,从中汲取教训,增长智慧。


  在此前探讨了如何应对危机,过好“严冬”之后,本文试图结合自身教训,分析部分失利IT项目,从中挖掘挫折与失利的另类价值。


  “我们到底想要点儿啥?”


  2005年1月,新华社一则消息迅速被多家媒体转载。“9.11”袭击发生后,某国政府部门启动了一项耗资巨大的信息系统升级工程。按计划,该国将打造一套专门用于反恐的信息软件。但当有关部门收到这套软件的测试版后,却认定它根本就无法满足需要而且已经过时。面对甲方的指责,有消息称,软件开发商也有一肚子的委曲。这个风风火火、急着上马的项目,究竟要解决什么问题?所谓的需求也多次变更,而真正的需求,天知道它到底是什么。迫于项目进度的压力,开发人员也只能是凭着自己的理解,进行先入为主式的开发。结果,也就上演了前面的那出戏。


  “我们到底想到点啥?”对一个IT项目而言,这似乎根本就不是一个问题。一个项目从提出到规划,从招标到部署,都离不开“目标”。可是,真的就有相当比例的IT项目,不仅甲方领导没个“准谱”,而且IT项目具体组织者、开发建设者,也没多大把握。国内某政府部门在开展一项IT项目建设时,将要解决的问题跟乙方负责人作了交待,乙方领了任务就回家研制,半年后,用火车托运来半屋子的设备,用大半天时间将设备和测试版软件部署到位,给甲方负责人一演示才知道,两家人想的根本就不是一个东西!结果,眼看着项目时间过半,甲方负责人气得鼓鼓的,乙方负责人哭的心事都有了。


  这也难怪。许多准备上马IT项目的单位领导,只是感觉有问题需要借助IT系统解决,至于IT系统能将问题解决到什么地步,怎样解决,以及IT项目上马后,会带来什么新问题,都缺乏认知。有的领导认为,这么具体的问题,如果都要靠我费心研究,还要具体的IT部门以及CIO干吗?CIO也有自己的想法,如果这个问题我能说清楚,还花钱请人、要开发商做甚?结果,许多问题,甲方只说个大概齐,乙方则凭借到用户那里摸一阵子需求,外加自己的经验和想象进行研发。由此开发出来的东西,拿到客户那里后,如果运气好,会碰个大概齐,如果运气不好,就会碰一鼻子灰,推倒重来。如此几个反复,有的是双方渐渐找到一点感觉,有的则一无进展,直至耗尽工期、耗尽耐心,把项目拖垮。


  要解决“目标”的问题,甲方领导必须从战略和战术两个层面,兼顾需要与可能,将问题探讨清楚,形成可解读的文字材料。目标确定后,要保持相对固定。要与乙方共同成立项目组,透过多层次、多种形式,向乙方项目组成员介绍这一目标。必要时,要虚心听取乙方人员对目标所提出的建设性意见,对目标做出适度的调整。随着项目的推进,这一目标应该更加清晰、具体。


  目标趋同


  无论是政府部门,还是企事业单位,凡是有组织存在的地方,就面临一个目标趋同的问题。这在IT项目组织推进上也有体现。比如,组织的目标是精简机构和人员,压缩开支,提高单位部门(人员)利润,创造更多的经济和社会效益。而部门、个人和公众的目标,与组织的目标既有统一的一面,更有矛盾的一面。所谓趋同,就是通过努力使两者的目标趋于一致。

 


  因为目标不一致,导致IT项目受挫或失利的,大有人在。近年,部分城市为加强交通执法,维护交通秩序,在交通沿线高密度架设交通违法信息采集设施,建设违章查处信息系统。结果,电脑罚单开了一大叠,违章却不见减少,群众意见激增。有的司机,因未被交警及时纠正,在同一路段连续发生违章,罚款数千元。某单位为全面了解基层部门工作情况,加强监督,开展网络视频监控系统建设,可是基层单位的员工和头头脑脑们心存抵触,项目一拖再拖,好不容易完成了,结果,不是这个部门出问题,就是那个部门闹毛病。好端端的系统,因为视频信息不能悉数上传,总是“天窗大开”。


  要解决队伍难带、人心不齐的问题,政府和企事业单位的领导,在规划IT项目伊始,要先换个位置做些思考。看看群众是个什么诉求,基层单位和下属部门的领导和员工是个什么想法。对其正确的诉求,要给予积极的回应。对其一时难以想通的地方,也要有所应对。尤其不能以上压下、简单粗暴地加以处理。如上案例,前者,如果交管部门在部署那个IT项目时,能够想群众之所想,在坚持严格执法的同时,引入人文关怀,辅以“柔性执法”,借助驾驶员管理信息系统,联合中国移动或联通公司,及时向违章司机发布违章短信,其效果当大幅改善。后者,如果不以领导部门自居,变监督为服务、惩戒为鼓励,则管理也会出新,赢得基层领导和员工的理解与认同。如此搭建的IT项目,也会有另一番模样。


  “赶时髦、傍大牌”,您得悠着点


  IT界什么都缺,就是不缺新玩艺儿。几年前,国内某知名化妆品公司闻听ERP是个好东西,几经选择,与国内某知名IT企业签订了ERP实施合同,所用ERP软件是国外公司的产品。项目实施过程中发现,那款进口软件汉化不彻底,一些功能无法实现。后虽经再次实施、修改和汉化,包括那家外国软件公司也派人来厂解决问题。但因汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目失败。合作的结果是不欢而散,双方诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果甲方退还计算机管理信息系统软硬件,获得200万元的赔偿。


  广州某汽车公司成立不久,开始着手MRPII项目,旨在实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理。1988年公司开始投资计划。他们照搬了外国模式。1989年,企业组建了自己的企业信息网,1992年又实施了另一国家某公司的财务系统,1993年,则开始实施零配件销售管理系统SMS。这个企业所选IT解决方案,在当时,都是被一些发达国家先进企业实践证明有效的,可惜,这些费尽心机东拼西凑的宝贝,拿到中国,拿到自己的企业,却都哑了火。该公司的企业信息网难以为继,主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的1/10,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能,报表只能用微机处理。整个来看,投下巨额资金,IT项目的效益却与当初的构想大相径庭。


  上述企业所用技术堪称时尚,分享的也是国际同行先进企业成功的IT项目成果,为什么还是不能如愿以偿呢?这让我想起那句古训:橘生淮南而为桔,橘生淮北而为枳。此无他,水土易也。我们启动ERP等项目,与其说是引入新的IT技术,不如说是引入新的管理理念。中西方文化、管理理念、物质、人员素质等方面的差异决定了,我们不能照搬人家的东西。在IT项目组织推进上,想走捷径,十之八九会遭遇挫折。以我们的现有条件,绝大多数单位在IT项目选型时,宜选择被广泛选用、成熟、经济适用的技术和解决方案,赶时髦、傍大牌不是不可以,但是您得悠着点。


  请别忘了IT项目


  1998年初,河南某企业采用Symix公司(现更名为Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月,项目进展都很顺利。厂商的售后服务也算到位,基本完成了产品的知识转移。在培养甲方自己的二次开发队伍方面也做了一定工作。如果这样发展下去,或许该企业会成为国内成功实施ERP企业的典范。


  然而,计划赶不上变化。到了1998年8月,甲方内部为了适应市场变化,开始了重大的机构调整。企业高层在调整过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,未顾及结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却是定死的,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是甲方不得不与Symix公司友好协商,项目叫停。

 


  这个案例说明,企事业单位的组织、体制和机制调整是IT项目实施的应有之义,也是IT项目推进中必须考虑的因素。项目组要促成甲方某种调整优化,而企业自身主动的调整,则是IT项目组所期盼的。正确的应对策略是,不仅要促成调整,在组织、体制和机制调整的过程中,项目组要主动要求参与其中,借助相关知识,向单位领导提出合理化建议。在调整之后,则要及时优化项目,使之与变化了的组织、体制和机制相适应。对甲方领导而言,也要建立借助IT项目推进促成变革的意识,并在谋划变革时,统筹IT项目,而不能将IT项目搁置一边。


  大而全就是“大不全”


  某省为推进政府部门信息化进程,提出投入大量资金开展“数字XX”的计划,这一计划就像个大筐,相关部门所有的IT项目,都可以往里面扔。甲方领导指出,凭借这个大而全的项目,各部门就不必再动干戈,尽可以坐享其成。这个大而全的项目还有诸多好处,比如避免信息孤岛、信息壁垒,减少行政成本,促进监督制约,提高行政执法和服务社会的能力,等等。为此,各部门和基层单位的信息化工程必须停车为其让路。可是,一转眼3年过去了,基层单位的同志报怨说,这个被各方寄予厚望、高调上马的IT项目,至今连个影子都没能见到。有些部门的领导一觉醒来,感觉受了“忽悠”,搁置多年的IT项目,也准备重新上马。


  这样一个有理有据、看上去很美观的大项目,为什么没有如期达成呢?有关部门没有给出解释。作为局外人,我们不妨猜测一二。该省经济欠发达,却提出如此庞大的计划,甚至抢了东部发达省份的风头,恐怕自身实力所不逮。这个实力的欠缺,不仅表现在经济基础薄弱上,更多的,是表现在政府部门领导同志、各部门领导和公务员的素质、服务与执法理念层面。技术细节上,也有许多现实的问题没有破题,比如许多政府部门机构职能重叠、交叉,许多业务扯不清、理还乱,国内又有几家软件公司具备这个实力,能够解决一个省级政府部门的IT项目全面规划、建设、实施和服务等一系列难题呢?


  如果追求“大而全”不现实,不妨循序渐进谋求发展。在研究IT项目目标时,建议多看看自家家底,更切合实际,而不能好高骛远。哪怕是相对高远的目标,也要将其“落地”、“分解”成一个个,在明确的时间段内,能够达成的具体目标。


  导致IT项目挫折与失利的因素还有许多,限于篇幅,这里不再赘述。换个眼光看失利,也许它并不像我们想像的那样面目可憎。每个失利的IT项目,都在以一种特殊的语言,试图告诉我们一些东西。