为什么要进行集团管控的诊断?
2010-02-10  作者:互联网 

  

  集团,是企业家的梦想和雄心的放大器!


  集团也使企业家大脑里多少个事情和焦虑在碰撞,没法静下来分析,没法深入思考,脑海中千头万绪,行动时一个个都是断线头。


  把企业家架在火上烤的是集团管控,风光和杠杆效应最足的也是集团管控。


  我们日复一日每日决策无意中堆积堆积,终于形成了一个谁也驾驭不了的管控体系,部分有用,部分无用乃至有害,但谁也下不了决心去把这个系统重建,谁也没法担保新系统一定更好。


  是时候做个判断,是时候审视和扫描自己了,最近,华彩咨询推出了此类需求,推出了集团管控体系诊断系列活动,那么您可能要问为什么集团公司的管控要进行诊断,这个诊断解决什么问题,带来什么价值?


  一, 不要让子公司的长大成为母公司的噩梦


  张总终于在班子会后发怒了,外人羡慕的高楼大厦杵着,红红火火张罗着的集团,连个资金集中管理都实现不了。会上财务中心一百个理由说子公司,子公司一千个理由顶着扛着,这还搞什么集团化运作。


  心头积压的东被勾起,想想看最近下去的多少红头文件在子公司就这样软耗硬拖着,非得好好的杀杀子公司的诸侯作风,再硬石板上也要砸出个坑来。


  可神情尴尬的总办李主任小心翼翼,吞吞吐吐的告诉张总,前几年张总不是老是讲总部是给子公司做服务的么,慢慢地母公司的人越来越不屑于过问子公司经营上的烦心事,而子公司发现每年完成目标,给总部分红后总部就不来管控了,一来二去子公司业务和规模高歌猛进,已经高度诸侯化,但同时总部也已经高度空心化了,一强一弱一实一空,总部和子公司已经没法对话了。不仅信息不对称,而且能力也不对称。


  这次资金集中管理实现不了,只是冰山般问题的一个尾巴被张总踩住了,其实,类似问题还多的是呢。


  边听这些自己根本不想听破事的嗡嗡叫的自己心里烦问题,边弥漫着一种透骨的无力感,张总心里真实翻滚着不是味道的各种味道。


  多数集团型企业往往是发展拖着管理跑,到一定时间,发展和管理的矛盾凸显,甚至出现巨大的内耗和资源浪费。此时有必要冷静的来剖析现状,看看如何从子公司的治理上,从制度设计上去进行一个前设计,形成一个预埋机制,使得子公司长大变强的同时还在总部划定的框框里运作,而一旦玩出圈总部的监察审计各种手段就被自动触发。


  切勿通过人治和权力平衡术运作子公司于股掌之上。小心,子公司会长大,子公司会突破母公司的经验型人治型管控,而集团越是依靠人治,到后面就越难以转到制度体系管控上来,看来集团盘子一大,就噩梦连连了。


  二,不要打着管控的名义逞强图快


  “我们一定要下决心集权,必须实现集团价值最大化,从各个子公司中提取最大公约数,把可能的权利集中上来,我看采购和营销的集中可以先进行起来。务必要使集团下成一盘棋,扭成一股绳。”


  看着新锐的投资发展中心李总监讲解演讲时的干脆利落,董事局刘主席仿佛看到自己意气风发的那些美好年华,是啊,年轻真好,自己就下不了这个决心了。刘主席决定力挺李总监,好好的干他一家伙,人生难得几回搏啊。


  窗外,夕阳如血,映照在李总监的脸上,活脱脱一个铁血俾斯麦的范儿。


  几年后,很多关键人物回忆,就是这次会议成为整个集团发展的一个转折点,哪些走向地狱的路在设计时都是指向天堂的。李总监等少壮派,强力而雄壮的集团化变革从权力上集中了,削弱了子公司的山头,但是也在子公司的棺材上钉下了最后一颗钉子。李总监到最后都不承认自己的问题,他说自己一切都是为了集团,毫无私心,他痛苦的说,难道为了集团更好的运作都是错的么?


  很多集团在进行变革时,觉得只要是为了一个正确的方向,在实际操作过程当中可以粗糙一点,可以“务实”一点,可以摸着石头过河。其实集团管控体系的建立,是个相互缠绕在一起,牵一发而动全身的活计。所以必须整体规划,继而分步实施,不能用好心和主观愿望来代替体系设计和相应的变革管理。更何况集团型企业的管控体系设计的复杂性摆在那里。更重要的是不仅要在不耽误发展的情况下,实现新旧管控体系的切换,还得把破坏控制到最小化。所以李总监下回应该有切肤之痛了。可是集团还能起死回生么,只是可怜那些创业元老和牺牲在变革中的家伙们了


  三, 成功的管控体系怎么我用不了


  贸易型集团下一步该怎么走,黄总裁已经思考和焦虑了很多时候了。

 


  几个月前的一个下午,和大名鼎鼎的三菱财团的几位高层会面,自己有意请教了很多集团化运作的问题,当时真是茅塞顿开啊,怎么搞集团,怎么集中化,怎么激励子公司高层,怎么把各个子集团的利益协调在一起,全部有了答案。黄总裁本来就是卡在很多关键节点上,这回对方轻轻一点,啪的一声,自己就通了。


  后来黄总裁更是妙招连连,那名年轻三菱的高层已经被他挖来,还引来了一个团队,引入三菱成功的管控体系,把自己的集团打造成一个成功的综合性商社看来只是个时间问题了。


  可是之后的问题越来越偏离轨道,销售甚至还没有以前好,但费用和成本已经居高不下,黄总裁甚至怀疑是不是三菱的人在捣鬼?是不是自己在权利上给的太大,是不是,是不是。


  其实是黄总裁病急多疑,特大集团和大型中型小型集团的管控体系千差万别,即使同一个集团,在不同发展阶段又管控体系也在不断变化,更何况不同的产业组合集团管控的差异就更加天壤之别了。


  所以不要再去看表象,外部是不是一致,或者制度,流程,措施是否一致,而应关注和研究方解决管控问题所采用的原则和方法论,不是照搬具体制度。应该研究其中的规律和本质,更应结合个性问题研究特殊规律和特殊本质。


  管控问题最基本的有三个要素:治理,控制,宏观管理。


  管控还有两个基础问题,总部(及子集团或事业部)建设,子公司再定位


  一切的研究和设计必须把握这些基本元素。


  四,怎么正确评价现行管控体系


  很久之前,某个顾问团队曾经到这个庞然大物的集团里来,吴总裁几句话就把他们打发了,是的,集团当时管理的多好啊,通过每天早上的生产调度会,能管到子公司,孙公司的车间,通过生产延伸管理到成本,定额。甚至子公司的中小修和设备维护都一目了然,井然有序。还需要咨询公司做什么呢?


  吴总裁就像一个外国人那样耸了耸肩膀,很优雅的说,以后我们多联络,迟早会有机会合作的。轻描淡写给对方吃了个铁馒头。


  对方之后尴尬的离去,主张引入咨询的一个副总很长时间都被大家轻看,吴总裁更加权威了。


  几年后,集团要和另一个大集团合资,两个集团都想在章程设计,董事会运作规则,新集团的核心和重大管理制度,甚至业务制度上打下自己的烙印,把自己的一些想法转化成制度的条款,权限和流程,从而保障乃至放大自己的利益。


  可是直到那一刻,吴总裁才悲哀的发现,本集团并没有一套成熟的管理制度和管控体系可以输出,反倒是对方在制度制定中游刃有余,环环相扣,看起来有一整套的霸王条约。


  吴总裁反复自问自责,难道是自己强大的人治,总部行政命令和红头文件,掩盖了制度不体系,难执行的缺陷。是人的力量附着于制度之上,使之看起来很美,其实那套制度离开他吴总裁根本就执行不起来,看来过往集团欣欣向荣的景象其实是人机(机制,制度)一体化的怪胎。看来跳级并不可怕,可怕的是无论你升的多高,欠下的基础还得绕回去补。可是,所有的欠账都补得回来么?


  很多集团的管控体系具有很强的实用性,很多土办法,权谋,人际制衡都用在其中,高效且精简。但我们应该关注这个系统能够进化么,是一个可以发展的柔性平台么,可以复制和转移么?解决今天的问题是否意味着能解决未来的问题,全资能搞定,控股呢,参股呢也能管控住么,本地的能管好那么异地的呢?专业化能搞好,跨行业也行么。好水平差不得的企业合资合作可以,那么对于经验丰富的大集团之间的合作,怎么保证自己不被绑架呢?


  五,我拿什么拯救你,管控体系?


  欧阳总从中组部干部管理学院回来,就开始酝酿集团管控体系的变革。


  但如何切入,集团内种种意见,莫衷一是。


  首先是书记和自己意见不一致,甚至整个党组会,经理班子都各有想法,看来管控理念怎么统一统一到什么上来是个要命的问题。


  其次到底是先有集团战略在做集团管控,还是根据管控来做集团战略上各个副总,子公司高层严重冲突,甚至子公司在业务思路上质问一个副总,后者哑口无言,十分尴尬。

 


  再次,管控体系到底是推翻重来还是修补现行体系,又形成几个不同阵营。


  最后,管控体系之后,集团总部是做强势总部么?如果是,该怎么做?


  设子集团或事业部么?


  还有母公司子公司高层激励和绩效方案怎么设计,子公司从利润中心降格为成本中心的话怎么做,还保留目前做法的话怎么做。


  为此,大家都争论一片,不同利益不同声音,大家都知道这次变革可能剧烈影响大家和公司的命运。


  集团管控体系的设计和实施,首先应该有个基础判断,该判断应该建立在对管控体系的诊断基础上,经过系统扫描,全面审视,首先判断该体系的实用性和竞争力如何,企业都是用业绩说话,不是搞理论的,所以一个体系能把现状罩住,且能有两三年的超前性的话,在今天的中国就是合用的,只要进行修补,把一些现在不起眼未来可能放大的风险控制住就可以了。


  但如果现在的管控体系实用性强,但太个性太依赖老总个人,几乎没法发展,是个僵化和强弩之末的系统的话,那就应该进行推翻重建,但需注意过程的管理和新旧系统的切换。


  如果经过诊断发现,一些管理的重大理念存在失误,管控体系无助于形成集团合力,而且给若干子公司的诸侯化行为提供了避风港的话,那么管控理念再造和管控体系就得双管齐下了。


  当然,对诊断还给管控体系设计提供了依据,比如怎么做最简单经济,怎么做虽然繁琐但是长期管控效果好,怎么做效果最理想但对管控的人才需求很高等等,提供的这些基础判断也有助于我们下决心发动变革和把握核心要素。


  最后,对管控体系的诊断还给管控体系实施提供了依据,比如:如果企业身体健康,可以在实施上大刀阔斧,如企业虚不受补,那么则需要步步为营,迂回螺旋。如果子公司对管控理念反弹强度太大怎么办,母公司人员驾驭不了子公司重大决策和投资怎么办,等等。


  当然,华彩咨询的集团管控体系诊断的意义还在互动中构建,一个企业的个性化的管控体系,个性化的管控见解,包括个性化的管控悖论,都会是赋予此次管控新的意义,也会是吸引优秀的顾问飞蛾赴火般热衷于您的难题的挑战性。也许总是下一家企业的问题更个性,我们更欢迎疑难杂症,更乐意挑战复杂的管控。