探究中国汽车的系统支撑力
2010-02-23  作者:CIO发展中心 特约记者王 京 

  【CIO发展中心独家】2009年,对于所有中国汽车企业来说,都足够自豪。几乎所有企业都从2008年的市场低谷中跋涉出来,并在2009年4月后,再次沉浸于“台风来了,猪都能飞”的好市场里。这样的好光景,终于促使中国汽车市场跃升为全球老大。根据公开数据,截至到2009年11月,美国销量只有1034万辆,而中国汽车销量已达1200万辆,其中自主品牌车占据45%,创造了另一个历史之最。


  尽管中国汽车的业绩在很大程度上取决于政策和市场的利好;尽管如行业人士所言,“中国汽车整体实力距离国际先进水平还有10年以上的差距”。但是,这个1984年才诞生第一家合资轿车企业、1990年后才陆续出现自主品牌轿车企业的群体,用一、二十年实现这样的全球超越,没有一定的竞争实力是很难想象的。


  不过,中国汽车的竞争力到底处于什么水平?我们不妨通过透视中国汽车管理信息化路径,来探究这种能力背后的系统支撑力。


  从基础到精细的管理


  用ERP搭好企业资源信息化管理的基础架构,对财务、物流、生产计划等进行管理。发展到2009年时,除了新上马的造车企业外,大部分汽车企业都具有了这套基础管理架构,以致于有些企业CIO甚至产生了方向缺失,“这些都做完了,接下去做什么?”不过,大部分CIO却因此更加忙碌,因为在这些基础管理中,涌现了大量精细管理的需求。


  江淮汽车集团CIO李世航就是因此而不断忙碌者。开始于上个世纪90年代的江淮汽车信息化管理建设,发展到2009年时,已经成了支撑企业运营不可缺少的架构,而李世航负责的信息化的后续工作也由此展开。为了应对不断变化的中国汽车市场,江淮的战略以及业务模式、管理模式都在不断变化。江淮最早起家于汽车底盘和轻卡,后来逐渐向商务车、轿车等领域拓展。在拓展新业务时,江淮习惯用独立兵团灵活应对市场,比如有独立的采购团队和销售团队,面向独立的细分市场。这些独立兵团,都配备有相对独立的信息化管理手段。然而,当7大业务发展颇具规模后,资源不能有效利用、管理成本高等问题逐渐暴露。于是,随着集团资源整合,李世航的任务来了,他要用信息化手段,保证采购权集中管理;销售服务资源集中管理,并在整合资源的基础上实现产、供、销一体化。


  江淮的信息化,不仅要支持组织层面的大变革,还要支撑他们所谓的“持续改善”,比如当订单信息流能在系统内顺畅串行以组织生产后,他们就在思考信息并行的方式,以缩短订单交付期。江淮的卡车改装车订单就经过了这样的改善。原来接到订单后,首先开始底盘制造,之后再拿到改装厂进行车身制造。而经过改善,系统接到订单后,将信息同时传给底盘和车身部分,它们可以同时开始制造,之后只需要把两个模块组装起来就可以了。


  系统的应用,还能暴露更多待管理细节。江淮ERP系统的应用,让他们对物流管理逐渐细化,比如,对一些质量稳定供应商的产品,特别是物流转运成本比较高的大件,江淮就直接让供应商把它们送到工位上,节省入库成本,而江淮与供应商实行上线结算。不过,运行一段时间后,他们发现从计划下达到上线结算前的这段过程,并没有有效管理起来,比如系统对物料的自动扣除、反充等,以及物料运至车间到上线前的时间无人管理等。解决这些问题,他们就在系统的相关环节增加了控制点,让物料一到车间,系统就有记录,并有专人负责。


  在李世航看来,从基础到精细的管理,是没完没了的递进。他做完ERP,就去做针对车间作业层管理的MES,之后,他又把信息化手段延伸到设备管理中.......


  李世航是在跟着企业变革而忙碌,而另一些CIO则已经跳出现有业务系统管理系统,开始构思搭建企业管理流程优化模型。比如,企业应该用什么样的模型来描述、基于这个模型的最优化组织架构是什么、组织之间如何实现横向和纵向协同,如何凭借KPI用流程把组织、信息有效整合起来,变成一个具有基业长青能力的企业等。宇通客车CIO王胜军当前的工作重点就聚焦在这个层面上。


  供应链协同的延伸


  随着内部信息化管理系统逐个成型并不断完善,企业与供应商、与经销商之间的供应链协同管理也具备了可操作性。
  长安铃木就搭建了一条这样的协同供应链。它们为供应商建立了一个Web形式的供需管理系统。这个系统是与长安铃木的ERP系统无缝集成的。ERP系统会把每个月的滚动计划以及每天的计划自动传给这个系统。供应商只要登陆这个系统,就可以看到中长期计划需求和具体到每天的供货时间、物料种类、数量、验收情况、结算日期等。因此,供应商可以依据中长期计划及时组织生产,又可以根据每天的计划控制生产节奏,这样库存可以大大降低。供应商有计划、有节奏的生产,也会让它们的供货得到有效保证。供应商会把自己的供应能力、订单保证状况等信息及时反馈在系统内。于是,整个供需流信息非常透明,生产部门对于零部件的供应状态了如指掌,它们再也不用担心过去因为信息沟通不畅而导致的供应不及时的问题了。


  建立了这条供需链,不仅保障了长安铃木与供应商双方的利益,也是对双方计划执行的一个有效管理,按照长安铃木IT科长董斌的说法,“凡是在网上发布并经过供应商确认的订单,如果由于长安铃木生产计划变动给供应商造成的损失,则必须由长安铃木赔偿损失;如果是由于供应商过失而导致供应问题,则肯定要追究供应商的责任”。


  长安铃木的这种供应链协同管理思路还延伸到经销商管理中。它们的经销商管理系统也与ERP系统整合为一体,经销商的提货信息直接进入ERP系统,形成销售订单。在这套系统中,每个经销商都有自己的资信额度,因此,当经销商下订单时,长安铃木首先会在这个系统中审核它们的资信。如果没有恶意欠款记录,就会在授信额度范围内向它们发货。
  把供应链协同管理思路延伸到经销商管理环节的最早实践者不是长安铃木,而是上海通用汽车,它们在2003年就开始启动这种协同管理建设。当上海通用销量增长突飞猛进、市场覆盖面积越来越大时,如何提高客户体验、如何完善服务体系、如何保障售后服务质量等能力问题也与日俱增,而经销商是它们接触客户的重要界面,因此,近年来,上海通用在经销商管理系统优化上动作很大,它们希望通过对业务流程的不断优化、对经销商系统与企业其他系统的进一步整合,实现经销商与上海通用步调一致地为客户提供服务。


  当汽车销量和产量越来越大时,把管理和协同延伸到企业的上、下游,从而造就一个具有竞争优势的供应链,已成为中国汽车企业不得不面对的命题。因此,除了长安铃木和上海通用外,其他企业也有管理思路近似的动作,比如奇瑞和吉利就专门成立了信息公司,在为企业自身提供信息化服务时,还为上、下游企业服务,它们希望通过一个这样的信息公司,来实现整个供应链信息化管理建设的同步、协同。


  从依赖制造到重视研发


  中国的合资汽车企业,都是从制造起家,而中国的自主开发企业,也大都从仿制开始。因此,中国汽车企业初期发展以及与之配套的信息化管理都集中在制造领域。诸如ERP、MES、供应链管理等,是它们最先引入的管理手段。然而,当市场越来越大、竞争越来越充分、当消费者的个性化需求越来越不能被忽视时,产品研发成为企业必须重视的另一个核心竞争力,即使是合资企业也不例外,它们需要具备针对中国特定市场需求的产品研发能力。


  产品研发能力一方面取决于设计能力,另一方面则依赖研发管理能力。因此,中国汽车企业在投资培养研发人才的同时,也加大了对研发管理信息化手段的投入,2009年,中国市场汽车行业PLM产品销量就远高于ERP的销量。


  PLM的概念,是要实现产品从客户订单到研发、制造、售后服务的全生命周期的数据管理。是要解决设计配置与工程更改的可追溯性、准确性等研发管理问题。


  宇通客车是国内研发管理思路比较超前的企业之一。与大部分同行把ERP与PDM作为两个独立系统单独实施不同,宇通没有严格区分PDM和ERP,而是把PDM涵盖在ERP里面作为一个子系统来建设,它们把PDM定义成企业信息化平台的一个核心数据管理平台,形成了端到端的、覆盖整个运营模式的紧密系统。在这个系统里,以PDM为核心的EBOM、MBOM、产品配置、订单BOM的管理,都是基于PDM来进行,并且都是由研发中心来支持维护的。研发人员不仅做新产品开发,还做运营支持。通过一个基于PDM的产品订单配置系统,研发人员可以把事先准备好的可配置产品的配置结构展现给销售人员,让他们与客户交流时,能有很好的互动。


  发展到2009年,这套系统已经能支持比较稳定的面向订单的快速运营模式,可以满足产品研发、工程更改以及订单响应和制造等环节协同的诸多精益要求。不过,这套系统在宇通CIO王胜军眼里,还是基于传统PDM的模式思路,因此,他与他的团队又开始探讨“产品生命周期数据总线”的新模式,即“搭建一个数据总线实现端到端覆盖,提供唯一的数据源和虚拟模型”。他们希望通过这个模式改进多种BOM的交互状态,促进研发与其他业务部门更好的协同。与宇通的总线模式不同,上汽自主品牌选择了另一种解决方案。


  上汽自主品牌的研发是要从底层设计做起的,未来必将拥有大量CAD设计数据,而且,这些设计资源是上海汽车的核心竞争资源,具有极高的保密要求。因此,上汽自主品牌研发体系的数据管理用设计BOM系统自成一体的管理起来。这种管理方法,与国际汽车巨头一样。另一方面,他们把从产品配置模块开始,到制造、物流、市场销售、采购、财务等设计之外的业务流程,包括国际业务,全部用GBOM系统整合管理起来。以此实现它们在上海、南京、英国三地面向产品开发、制造和工程更改的协同。比如,GBOM中的EWO模式,就专门提供对工程更改和临时更改的审批管理。而GBOM中的BOM模块,就是制造、物流、财务等业务相关部门所需工程数据的储存管理载体,这个模块与西门子的TcBOM系统集成,接受工程BOM,并转换成制造BOM,传输给生产执行系统ERP、MES等。上汽自主品牌的这个GBOM系统是在2009年6月1日上线的。上线后,系统中的产品数据就下传到上汽临港工厂生产系统中,拉动了荣威550的批量生产。目前,这个系统还在不断完善中。上汽还要把TcBOM与设计BOM进行匹配,GBOM的覆盖范围还要延伸到售后BOM、CKD BOM等环节。


  管理海外市场


  上汽自主品牌做这套BOM管理系统的出发点,就是为了管理它们在英国的生产基地。后来,当它们收购南汽后,凭借这套系统,它们很轻松的就整合了南汽资源。它们首先花了3个月清洗和梳理南汽的产品,然后,把那些数据装入GBOM里,再在南汽装上客户端操作平台,此后的整合,就是依据GBOM的流程导向进行了,比如把自己的ERP系统移植到南汽。同样,如果上汽要管理另外一个海外企业或市场,也可以采取与整合南汽类似的动作,为GBOM增加另一个客户端。


  事实上,无论是通过收购,还是自建,海外市场正在成为中国汽车企业重要的组成部分。因此,像上汽这样应用信息化手段管理海外市场,是很多企业不得不做的功课。


  福田汽车是上汽之外的另一个行动者。开拓海外市场是福田“十二五”规划的重要内容,在“十二五”期间,福田要突破北美、欧洲和日韩三个发达市场,建立5个国外工厂。因此,福田汽车CIO杨国涛近年来的主要工作之一,就是建立适应海外业务发展模式的高效信息平台。比如OA系统、全球化的财务管理平台、全球化的研发平台,以及为国外工厂规划信息管理平台等。


  福田OA系统目前能覆盖7个城市子公司的协同办公,未来还将支撑全球化的福田汽车的管理运营。福田日常会议、通知、审批等,大都在这个系统里完成。目前1万多用户的使用,已经让福田感受到了办公效率的提升以及办公用品成本的下降。


  福田一些纯制造的工厂,现在还在使用国内软件进行财务管理系统。从2010年开始,这些系统要被分批切换到SAP上。因为福田要基于SAP打造全球财务管控平台。之所以选择SAP,是因为这个产品能满足多国语言、多国会计准则,方便在不同的市场应用。


  为了配合打造全球财务管控体系,杨国涛在2009年下半年又把工作重点放到全面预算管理体系的建设上。半年后,第一期项目已经成功上线,资金管控基本到位。


  研发平台全球化是福田的另一个当务之急。福田在日本等海外市场已经建立研发机构,为了让多地研发机构能协同利用资源并有效沟通,福田要对现有研发平台实现升级,在页面友好性、操作灵活性、数据输入简洁性等诸多方面进行提升。


  像上汽一样,福田对海外市场的管理模式还在探索中。杨国涛认为,各个海外市场因为需求、文化等差异巨大,因此,对海外市场的管理,不可能沿用简单的复制,“这是一项复杂度很高的管理”。


  基因决定效果


  对于所有信息化建设项目,杨国涛都是报着这样一种审慎和精益求精的态度。因为他要让每一个项目“只能成功,不能失败”。出身草根的福田汽车是靠自己精打细算、一点点找准方向不断成功而成长起来的。福田文化中充满了务实和讲究实效的基因。


  杨国涛认为,在这样的文化基因驱动下,如果信息化项目有失败案例,那么,损失的不仅是项目本身的投入,而是企业对信息化建设的信心。而他的成功业绩,却为他赢得了业务部门的认可和配合,比如,他去年启动全面预算信息化管理,财务总监就为他从全国7个地区抽调了20多个预算管理方面的精兵强将组成专业支持团队。


  截至到2009年底,杨国涛加入福田7年整。7年中,他就是凭着这种成功逻辑将福田信息化由一张白纸变成了今天企业竞争力的系统支撑体系。按照福田集团高层的评价,“福田信息化使福田公司由传统的汽车制造企业转变为现代化、数字化的汽车企业,为福田汽车成为中国第一个世界级汽车品牌打下了坚实的基础。”杨国涛因此也变成了“兼职”CIO,他已经被提升为集团副总经理,他同时还是福田时代品牌的总经理、奥铃工厂党委书记、厂长。得益于OA办公,他每月可以在他的山东、北京等不同地区办公室待上数天,也可以在全国其他市场调研。


  杨国涛的成功,为他赢得了更多授权。在福田全集团,信息化都是高度集权管理的,而集权反过来又促进了他在信息化上更多的成功。


  这种良性循环,是很多CIO渴望的,但又是不少CIO所不能及的。比如,国内一家自主品牌企业的CIO就控制不了企业的信息化建设。他的业务部门很强势,想自己用什么软件,就去卖什么软件,在研究院内,光动力学分析软件就有好几套。而这种工具本来应该可以统一配备的。因此,发展到现在,这家企业的ERP只管了财务部分,其他功能都形同虚设。而它们的CIO却在这些年中被不断更换。


  这家企业的信息化状况,也是由它们的基因决定的。这也是一家发展非常快的企业,但是,它们更注重短期效益。谁能在短期出成绩,谁就说话算数,否则就要被问责、甚至解雇。因此,这里充满了成王败寇、人人自危的文化。更要命的是,这家企业的老板自己就没有信息化管理的意识,他之所以后来聘请CIO启动这项工作,也是迫于同行和国内外合作者的压力。因此,他对CIO的工作支持和授权并不大,对信息化建设效果的容忍度也很有限。显然,在这样的文化氛围中,空降进去的CIO很难开展工作。


  面对信息化如此的尴尬,这位老板自己也很纳闷,“我一年投入数千万购买买全球最好、最贵的产品,怎么就看不到效果呢?”在造车上,这家企业把国际先进企业作为仿照对象,在信息化上它们也不例外。它们参照美系车企信息化的思路,也为自己选择了昂贵的套装软件。


  不过,国内像这样出手大方而效果不佳者并不多。大部分自主品牌企业在信息化上还是奉行量力而行、自主建设的原则,与它们的造车思路类似。而素以追求极致低成本闻名的比亚迪,则走到了另一个极端,几乎所有的信息化项目都是自己做。


  比亚迪曾经买过IBM的Lotus,但是,随着用户数增减,Lotus的用户许可费让它们不能忍受,于是,它们干脆自己开发了一套协同办公平台取代Lotus。同样,它们认为花很多钱去请SAP实施顾问不值,所以,它们组织自己人马边摸索边实施。SAP曾经说过,如果客户在这款产品上做的开发超过5%,项目就很难成功,但是,比亚迪在SAP上的开发远远超过这个界限,它们认为,SAP的模式不适合比亚迪多年形成的竞争力模式,于是,它们要让SAP适合比亚迪而不是比亚迪去适应SAP。


  比亚迪的信息部门之所以如此敢自己动手,是因为受到王传福老板的肯定。王传福造电池、造汽车都强调自己动手,依靠自己的力量。而比亚迪的成本降低,也确实得益于这种自主行为。


  比亚迪的信息化,延续它们一贯的行为风格,“标准化、高压化、集成化、扩展化”。因此,在比亚迪集团,没有对汽车和手机信息化进行严格区分,没有实施所谓的汽车业务解决方案。他们做汽车业务信息化的,也是负责手机信息化的同一班人马。王传福认为,“汽车就是一部大手机,手机的信息管理思路和系统,不用做多大的改变,就应该能支撑汽车业务。”


  王传福亲自挂帅比亚迪的信息化建设。就像比亚迪的新车,王传福要亲自充当试驾员一样,对于支撑比亚迪业务的系统,他也要亲自应用。他每天凌晨后以关键用户身份进入系统“挑刺”。 因此,在凌晨3、4点接到他的质询电话,对于比亚迪负责信息化的总监来说,就是很正常的事。


  三星曾经投入两亿美元做锂电池,但最终失败,而比亚迪投入了300万元人民币,却变成了锂电池的成功者。这就是它们自己动手、自主创新核心能力的体现。在信息化建设上,它们希望用同样的思路,打造出支撑它们核心竞争力的系统平台。


  比亚迪的做法在中国汽车行业中显得比较另类。生存在中国汽车市场好年辰里的中国汽车企业,不是每一家都养成了这样强烈的自主、自控和成本意识。实际上,即使是信息化做得不很好的企业,至今也都还活得比较滋润。然而,大潮总有一天要褪去,谁能站到最后?


  3年前,杨国涛说过的话也许可以作为回答,“如果企业信息化做不好,那么,持续做大做强是不可能的,更不要谈高水平的国际化公司。”(来源:CIO发展中心)