六西格玛中的缺失
2010-02-25  

  在美国质量学会(AmericanSocietyforQuality,ASQ)的网站上,你可以找到有关六西格玛的两个相似的定义。在“培训和认证”栏目中的定义是“减少生产、服务或其他业务流程变数(variation)的方法。六西格玛项目衡量改进流程以生产标准化产品或服务的成本效益。”


  在“质量改进”中的释义是六西格玛是一种“为业务提供工具以提高其业务流程能力的方法论。绩效的提高和流程变数的减少带来次品量下降、利润的提高、员工士气及产品质量的提升。”


  当然,与上述两例处于同一层次的定义对于六西格玛的阐述都不足以揭示六西格玛中所缺失的和需要加强的内容。而且,释义的真正问题在于:在实践中,六西格玛的定义对于使用这一方法论的每个组织来说都是不同的。因此,我对于六西格玛缺失内容所作的任何阐述可能都不是普遍适用的。一些读者会提出,他们组织实施的六西格玛包含了我所说的缺失的内容,以示反对。


  我的回答是:“做得好,祝贺--请打电话或发电子邮件给我,告诉我你的经验。我非常愿意听听。我不怀疑你,但是根据我的观察,你的经验并不典型。”


  在本论文中,我从两个方面根本性地检视六西格玛培训项目和黑带(BBs)、绿带(GBs)工具缺失的内容--不仅基于通常的定义和已发表的报道,同时也基于我本人的经验及与实践者们的讨论。


  我将六西格玛缺失的内容分成三大类:


  技术的,但非统计的


  非技术的


  统计的


  技术的,但非统计的


  在技术的、但非统计的方面,有四项重要的内容缺失或运用不足:


  财务分析


  约束理论


  精益概念与工具


  模拟


  财务分析。对于很多黑带,财务分析,尤其是使用净现值(NPV)和内部回报率(IRR)精确、细致分析一个项目的能力是缺失的。


  我见过太多的黑带项目,其财务分析无懈可击,但是计算回收期的方法存在很大的缺陷,完全忽视资金的时间价值。当然,考虑到六西格玛隐含的主题,其拥护者不会想要大肆宣扬他们忽视资金的时间价值。


  净现值或内部回报率及回收期分析至关重要,尤其当现金流的跨度长达数年之久时。ASQ六西格玛认证大纲(BoK)中确实包括了净现值和投资回报的概念,但是一些著名的咨询公司和其他一些使用六西格玛的组织设置的课程中好像缺失了这一内容。


  此外,为数不少与我共事过的黑带不知道如何通过简单的分析确定项目的净现值,即使他们能够使用电子表格软件的常见功能也无济于事。


  一位黑带说,他从没见过净现值,直到最近在六西格玛体系之外才刚学到,而他获得黑带证书已经好多年了。他又说:“我的公司至多也就是做了一个不及格的回收期报告。”


  对一个像六西格玛这样的项目导向的方法论,通过净现值和内部回报率进行财务分析的能力应当成为一项基本的工具和一种基本能力。


  约束理论。在ASQ六西格玛认证大纲中简单地提到了约束理论(TOC)的概念。


  TOC是一套检查整个系统,以获得持续进步的工具。这套工具包括当前现实树、冲突解决图、未来现实树、必备树和转变树。


  我希望可以看到更多的TOC。尤其值得一提的是,伊利亚胡?高德拉特(EliyahuGoldratt)开发的思维流程是极好的,应该成为每个黑带或绿带知识结构的一部分。


  精益。我非常高兴地在ASQ六西格玛认证大纲的一项相关课题中看到了精益概念和工具的例子,并且观察到黑带和绿带培训中包括了相当一部分的该项内容,这一趋势在过去几年中发展得很快。我希望它能够持续下去。


  使用单件流、单元布置、降低设置时间、防误措施和看板工具(这些仅是精益生产主要概念的一小部分)从批量生产转变为精益生产是实现运营转型的一个主要方式。


  黑带和绿带应当成为这项工作的一部分,提供精益相关知识和六西格玛其他工具,以减少变数。减少变数通常是精益转型中一个至关重要的部分。


  如果黑带和绿带的培训课程中不包含这一内容,将精益转型与六西格玛分离,肯定无助于六西格玛未来的发展和兴盛。


  我一直参与六西格玛的培训,我注意到很多最初的项目专注于使用精益概念和工具。令人难过的是,我也看到其他一些组织将六西格玛和精益活动分而实行--两者甚至还争夺资源和关注。


  模拟。与我交谈过的黑带大师(MBBs)和黑带们指出,他们认为如果他们的黑带对于模拟的作用和运用懂得更多,就会让组织更加受益。与此极为相关的是,六西格玛的发展应该包括灵敏度分析。六西格玛从业者应当十分清楚他们的建议在何种程度上依靠其假设--模拟和灵敏度分析都能在这一点上帮助他们。此外,模拟能够成为分析线设计中各种变化的结果的有效工具。


  非技术的


  我认为六西格玛在非技术方面的缺失包括:


  变革管理的软性方面


  基于绩效的管理


  客户满意度衡量


  黑带的遴选、培训和管理


  更广泛的项目选择标准


  六西格玛设计的运用


  变革管理的软性方面。包含足够的变革管理的软性或非技术性方面好像不太可能。对于不成功项目的事后检查一次又一次地揭示了失败原因并非缺少足够的统计或不能建立项目时间表。


  项目搁浅是因为项目领导未能很好处理内部(有时是外部)利益相关者,并与反对者发生冲突,这导致了项目实施的延误,或扰乱了项目实施。


  一般的六西格玛培训课程涵盖这项内容吗?一般是的。但我所见到结果显然表明还需要进一步地加强,比如更为强化的实时培训,以提高项目的成功率。个体组织--或者是六西格玛顾问--可以检查自己的实施追踪记录,进而分析他们的六西格玛教程是否需要在这方面加以增强。(当然,我们假设六西格玛专业人士很好地保留项目成功的数据,比如成功的比例和影响。大多数与我共事过的专业人士都是这样做的。)


  基于绩效的管理。一位审阅本文初稿的黑带敦促我强调有关基于绩效的管理知识的必要性。简单地讨论评估、动机和由评估导致的失调性行为显然不够--这些信息已经众所周知了半个多世纪。好的评估系统内容及与之匹配的目标和行为至关重要。


  客户满意度评估。若干年前,《质量工程》(QualityEngineering)一文的作者曾经讨论在六西格玛中应该包含的一些内容,包括对于客户满意度的关注。熟悉最前沿的客户满意度评估方法应该是黑带的一门必修课。


  另一位审阅本文初稿的黑带告诉我:“判定和了解客户的呼声这项技能应该被理解,并得到运用。”


  黑带的遴选和管理。黑带受训者拥有的技能应该是平衡的。很强的分析技能当然重要,但人事技能同样重要。一些组织说,必须很努力才能达到黑带中男女比例的平衡。另一些组织则表示,很难获得既关注细节,又关注和了解大局的人。


  一般来说,组织需要细致而努力地工作,根据组织需要平衡黑带受训者的实际技能和个性。


  尽管六西格玛已经被实践了大约20年,组织仍然表示发展黑带的职业道路存在困难。大多数情况下,拥有成功项目管理经验的黑带在不同的组织中从事相同的工作,原因很简单,因为没有足够成长为黑带大师的工作机会。


  如果一个组织真的想要早在黑带时期就抓住那些将会迅速发展的经理,最好在黑带任务完成时就为他们建立一条清晰可见的发展道路,让他们回到适当的管理位置。


  一位黑带与我谈论此事时说:“指导和支持也会有利于黑带的职业调整。然而,太多情况下,黑带得靠自己的智慧和资源承担起自己的命运。”


  更宽泛的项目选择标准。所谓的奖赏标准(一般通过要求黑带候选人完成完整的一组项目并实现一定数额的回报,而使该标准具有可操作性)通常导致人们过分重视那些旨在削减成本的项目。这是因为,与那些旨在增长的项目相比较,旨在削减成本的项目其获益通常能更容易地得到证实,其成果也能更迅速地得到展示。


  这就造成了对于与业务规模或其他战略业务目标相关的项目缺乏足够的重视,这类项目往往比那些旨在削减成本的项目费时更长才能完成。GE的黑带大师们告诉我,他们发现,大力鼓励黑带们至少在一些项目上将增长作为目标是必要的。


  另一家公司的一位黑带告诉我:“管理层对于项目的选择和优先性缺乏认识。项目选择通常靠拍脑袋,既不考虑业务战略,也不考虑项目与业务战略是否相符。通常,也没有管理层参与确保所有的项目都统一于整体的业务战术计划。”显然,黑带大师更多的指导将有助于改善这种情况。


  迈克尔?汉默(MichaelHammer)曾经非常明智地指出太多的六西格玛项目“只盯着自己的项目,仅仅做些低级和小规模的事,通常还只限于公司内的一个部门。”此话言之有理。当然,不是所有的六西格玛实施或六西格玛项目都这样。


  组织中的六西格玛项目组合应该包括各种各样的努力,从攻克具有高度战略重要性的大型流程到能在较短时间段内完成的小型项目。


  当六西格玛的理念不再仅是“我们每天如何运营”时,这一部分的内容将变得更加重要--而且更为现实可行。


  六西格玛设计。随着六西格玛在公司运用中的成熟,对于六西格玛设计(DFSS)的重视应该与时俱增。DFSS作为一项数据驱动型战略,用于产品设计。为促进其使用,公司应该继续或开始在他们的黑带培训中使黑带们熟悉起DFSS来。


  统计的


  通常黑带缺失的统计知识包括:


  稳定性的核心概念


  数据挖掘工具


  抽样调查


  预测


  采用图示法呈示统计数据


  稳定性的核心概念。在某些情形中缺失了最重要的内容,但是我认为这恰恰是每个黑带必须知道的内容,如稳定性,尤其是稳定性设计。


  有关稳定性的一整套核心概念应该成为每个黑带掌握的内容。然而,就具体的方法和范围而言,不同行业间存在着差异,如银行金融业和半导体行业就存在着很大的差异。


  当然,加速生命测试法,或者稳定性设计,或者任何其他方法,是否合适还取决于具体的应用。


  数据挖掘。数据挖掘工具从广义上来说不属于每个黑带必须掌握的内容范畴。然而,许多组织都因为拥有这样的黑带而受益。我的感觉是,很少有黑带因为六西格玛培训而掌握了数据挖掘工具。


  样本调查。对样本调查了解更多--无论是管理还是数学方面--将有助于提高黑带培训质量。将样本调查作为六西格玛项目的一部分并不少见--无论是作为客户练习还是作为进程评估,或者出于其他目的。不幸的是,许多学术统计部门都忽略了样本调查,因此,这一能力不可能得到发展。样本调查应该结合在六西格玛培训中。


  预测。我个人竭力鼓励组织至少将预测方法的介绍作为黑带学习的一部分内容。即使只介绍简单的方法,如简单平滑、加倍平滑和自回归方法,也是很有帮助的。


  采用图示法呈示统计数据。我不知道其他人是否和我有过相似的经历,我在评审六西格玛项目时,经常发现这些项目文件中插入了许多数据表格,但是不会利用图示法告诉读者这些数据的真正含义。


  我的经验并不表示组织需要花更多的时间去学习如何用图示的方法呈现数据,但是我仍然相信,强调使用这些方法应该是有益无害的。


  不良趋势


  在六西格玛的早期,绿带和黑带的发展者拥有丰富经验,使用统计和非统计方式提高流程。我观察到,随着对于黑带需求的增加,发展者和培训者供不应求。


  这是一种不良的趋势,除非公司坚持黑带和绿带的培训机构具备更多经验,这一问题无法得到解决。客户公司询问培训者时应该将问题集中于他们在实际的六西格玛项目中获得的经验,而非他们培训过的公司数目。


  另一个不良趋势如果继续下去,将使六西格玛的认证大纲有更多缺陷。随着六西格玛培训提供者数量的增加和竞争的日趋激烈,咨询公司自然感到更多压力,这导致了简化认证大纲的趋势。


  太多情况下,培训者缩短黑带培训和指导过程。所以,咨询公司最好参照ASQ的六西格玛认证大纲,客户们最好坚持要求至少要有最基本的内容,不要为了减少支出和加速完成而缩短培训和指导过程。这样做很重要,而且不容易。


  如果没有更多的努力阻止现存的趋势,客户无法辨别技术内容将最终导致六西格玛培训内容的进一步减缩,培训出的黑带和绿带将越来越没有能力。


  除非客户能够更具辨别能力,顾问在提供指导时更加自信、也更有技巧,这一问题才可能避免。


  下面这则小故事,表明了黑带发展和培训中需要某种广泛认同的标准。看过本文初稿的一位黑带说:


  对于合法的培训课程是否可以给予不同级别的认证?几个月前,我的一个项目监理给我打电话。他声称自己是黑带大师。我问他在哪里接受的培训,他说是在线培训,没有接受实际的指导。他接着说,他很快就要成为一位“精益大师”,即“先生”(Sensei)了。我简直没法相信。但他并没有胡扯。真应该有什么办法阻止这种网上的强盗行为,他们损害了所有从业者的名声。核实六西格玛从业者资格最后是客户的事,但坦白说很多客户根本没有能力辨别。


  六西格玛作为一种改进流程、提高收益的操作方法已经取得了成功--极大的成功。只有通过不断的进步--这是保证质量的一项基本原则--六西格玛才能保持活力,持续发展。(中欧在线)