[CIO发展中心独家]福田汽车业务发展非常快，组织机构比较复杂，业务多元，现在也实现了在海外建厂，在海外生产销售等延伸业务，对财务提出了很高的要求。

　　之前福田的财务特征是低投资，低利润大规模发展，现在要向大投资转变，对财务的战略管理能力提出很高的要求，财务面临很多挑战。比如说在财务战略预算方面，在投资能力方面，在财务制度，体系建设规划方面提出了很高的要求。

　　但是福田虽然财务提出了很高的要求，但是在实际的运作过程中面临着很多的问题。首先在资金方面，多方开户，存量流量流向不清，内部资金的调节不力，收支缺乏有效的控制（这也是很多集团的问题）。在没有上系统之前，我们集团公司内部占用资金非常严重，已经影响到公司的正常的生产经营。另外，资金的分散管理，公司对集团的新状况无法掌握，如果说减少贷款规模，提高筹资能力都是没有办法去谈，那么在预算管理方面，之前公司没有B2C系统，预算就用手工excel编制，编制效率和准确性是个问题，excel的分析能力也不是很强，公司给我们的财务要求是战略预算管理要提升，这个方面我们是做不到的。最后，是我们各成员单位的数据标准不统一，财务数据不能反映到业务运算等问题，这是我们面临的瓶颈问题。

　　基于这些问题我们公司对财务平台做了信息化的规划，去进行了系统的建设，首先是在05年以前主要是对基础系统进行了建设，06年实施了资金管理系统，09年6月实施了全面预算管理系统，现在这个系统已经上线了，对公司财务管理发挥了很大的作用。

　　对于资金管理系统，刚才讲到的那些问题，资金管理分散，多重开户，这些状况不能掌控，应用这个系统我们基本上解决了这些问题，在这个系统里实现了资金集中统一收支两条线的管理，是在资金结算的那个模块，还成立了内部银行，进行了内部的信贷管理，减少资金沉淀，提高资金周转效率；另外应用这个系统可以对资金进行监控，之前对于资金的存量流量都不是很清楚，上了系统之后，我们就可以很好的去监控，这个系统对我们来讲虽然投入不是很大，但是他的作用是非常大的。以前福田各个成员企业都自己去开户，现在要通过集团统一的管理去申请，开户银行数量减少了50%，因为资金集中管理，我们贷款规模减少了20%，内部结算单位往来款项也在下降，之前资产负债率居高不下，现在下降了2个百分点，非常不容易。

　　我们现在正在实施全面预算项目，福田公司的预算管理非常复杂，管理精细化，在上系统之前我们做了很长时间的规划，怎么去映射我们的基础业务，怎么去考量预算的平台满足公司对我们战略预算的要求，另外这个系统最主要的目的就是提高分析评价的能力。系统实施的范围主要是设计到公司的预算、收益、资金、财务税收，然后每个预算都有流程，包括年度的预测预算、月度计划，当然也有多维分析的模块。

　　从实施效果来说，首先是在事业部的层面，各工厂做了财务税收的预算，集团总部确定预算的目标，确定关键指标，主数据管理放在这，另外在预算编制这块，可以把总部产生的费用分摊到事业部；分析这块我们现在上了这个系统之后，分析能力大幅提升，从主体角度，可以从会计主体人的角度来分析，也可以从管理会计的角度来分析，从业务的角度也比较细，另外这个系统也体现了公司业务管理的思路，比如说利润分析，除了在收入成本能够算出利润，这些费用分摊之后，另外营销费用分摊之后，盈利是怎么样的，就把这个利润列得特别细，之前的手工运算也做得特别细，现在用了这个系统之后可能会有所改观，另外资金的那块，我们把资金和业务结合，库存管理分项目性库存和常规性库存，这些在运算系统里都有所体现，当然这个系统给我们管理上带来了很多好处，管理能力有了提升，对业务也有很高的要求，另外事业部之间的协同，营销的费用，要在系统里分摊，这样对事业部与事业部之间，事业部和总部之间的协同提出了很高的要求，之前我们系统上线之后，我们这个系统一直是有问题，我们现在做了许多规范和制度去要求他们，这是两个系统简要的介绍。

　　财务平台这块我们有规划意识，首先在工厂，对基础核算这块我们要逐步进行整合，然后和业务系统进行紧密的集成，然后在基础核算系统整合的基础上我们去做财务供应链的管理，进行预测，然后再去考虑企业的绩效，企业的风险等等这些。在上一步因为全面预算系统和资金预算系统上来之后，下一步规划主要是把基础核算系统做一个整合，另外对全木按预算系统做优化，这是下一步具体的工作。(来源：CIO发展中心)