汽车行业信息化新趋势
2010-02-09  作者:HP汽车行业销售总监胡世洋 


  [CIO发展中心独家]汽车行业是一个比较长的产业链。简而言之,这是一个创造价值的过程。汽车行业的企业里每个部门创造价值的角色是不一样的。从价值链的角度看,技术开发是创造价值的部门,销售采购运营是价值增值的部门,而IT部门则是支持价值创造和使增值更加有效的部门。从供应链的角度看,一边是OEM整车厂,它包括系统供应商,一二级供应商;一边是客户,包括经销商和最终消费者。


  从汽车行业价值链的角度看,可以大致分成技术研发和采购、物流与生产、销售、售后服务、配件管理、决策支持、战略管理、财务支持、经销商管理等环节。虽然汽车行业非常的复杂,但还是可以用这个模型来简化。


  供应商--管理新趋势


  随着信息化的发展,对系统供应商也提出了不同的需求。整车制造企业与汽车供应商的协同关系发生了翻天覆地的变化--由金字塔体系向卫星体系的转变。从前OEM整车厂位于金字塔顶,之下分别是系统集成商和2,3线供应商,在数量方面互相配合。而现如今,很多的整车企业把越来越多的零部件汇聚成系统,交给系统的集成商统一进行供货。系统的集成供应商或者模块的供应商只要管住几个大的模块,其他单一的供应商就可以归到所在的系统的下面,形成卫星体系。在质量、成本和响应速度上都得到了跳跃式的提高。


  供应商由系统集成商主导,其他供应商成为次级供应商,其管理由系统集成商负责,在降低物流成本,提高响应的同时对系统供应商的管理也提出了更高的要求。鉴于系统供应商的质量直接影响着整车的质量,一系列工商认证制度随之建立健全起来用于监督和管理。权威的汽车行业协会有欧洲的ODETTE和美国的ALAG。ODETTE拟定了一个物流评估系统--LE,用以评估企业供应商能否达到运营,质量要求的规范。ALAG也提出了物料管理运作指导--MMOG。随后两大协会将这个两个标准进行了规范化,出台了MMOG/LE的评估系统,一共有296个问题,每个问题分成F1~F5五个水平能力。这个系统为目前世界上大多数汽车企业所采纳用于对其系统供应商的评估与管理。对于中国的自主品牌和OEM厂商来说是非常值得学习和借鉴的。福特在中国的管理,也是参考MMOG/LE对其系统供应商进行确认。


  技术与研发管理--车载电子系统


  技术与研发是目前汽车制造业的热点,其中最主要的两个主题是新能源汽车与汽车电子系统。现在车载电子系统整个体系发展已经比较全面,自动导航就是车载电子系统的一部份。车载电子系统的主要目的是保证驾车的安全,提升驾车的娱乐体验,保证驾车的经济实用。


  汽车行业信息化的发展,对车载电子系统供应链和采购管理的发展提出了新的要求。传统的车载电子系统供应链分为:客户层,包括消费者(个人)和车队;服务体系,包括车载车讯,导航定位和安全保险;内容服务供应商,提供包括娱乐广播,安全保险,鼓掌排险等等;4。硬件平台。而未来车载电子系统走向,将会划分的更加细致--多了接入部分跟内容部分。也就是说客户可以自己定制希望提供的服务,而内容的供应商也会越来越多。譬如HP目前正在参与研发的上海通用的ONSTAR项目,对于一旦产生故障的车子,将会通过卫星或者手机讯号传递到后台。


  采购管理


  由于汽车行业的高速发展,车型在市场会越分越细。对于制造企业来说是个负担,需要花很多的力气为每一个车型做设计定制,于是我们出现了平台化技术。平台化技术的提出,面对外形功能不一的车子,平台共享,为整车企业节约了开发的时间费用和投产成本。我们很多车是共享平台。虽然外形功能不一样,但平台是共享的,就为整车企业节约了开发的时间费用和投产成本。采购也随之变化。以前是按照车型去采购,平台化之后,供应商的数量会减少,采购次数减少,但是金额会增加。这对供应商来说既是机会也是挑战。如何进入到企业供应商体系,建立长久的合作关系,是供应商应该迫切制定的战略方针。


  制造与物流管理


  制造与物流管理是整车制造企业的核心业务,也是传统企业一定要解决的问题。当前的发展趋势是越来越多的向准时制排序供货方向发展。准时制供货JIP已经发展到准时制排序供货JIS,譬如上海通用就是采用JIS对其车辆进行供货。从管理上来说,精益体系是目前与未来的主要发展方向。精益体系的实现分为5个阶段:稳定性阶段。他所要求的是车企在制造汽车的时候所要考虑的不是如何实现多快好省,而是要求其用同样的操作所造出来的车都是符合标准的。在供应、零件、材料基本稳定下来之后,才进入到第二阶段;连续流阶段。意思是说同一个工位一次只加工一个零件就流转到下一个工序。连续流阶段是缩短制造周期最好的办法,或者称之为“单线流”;同步生产阶段;拉式生产阶段。面对生产过程中不能进行单线流的工位,需要采取拉式生产,通过各种各样的工具将单线流与非单线流连接起来。但是这个并不能满足客户的所有需求,于是第五个阶段应运而生;均衡生产阶段。在拉式生产之后根据客户的需求快速生产他所需要的品种。涉及到快速的工装切换一系列工作。在精益体系里,这五个阶段需要企业在客户关系、业务流程、运作管理和组织架构等方面进行逐步的提高与改善。


  销售与售后服务管理


  现有的CRM系统分厂端与店端,厂端负责计划、发车的信息,店端负责客户的维修和记录,以及保养的信息,然后通过网络进行数据同步。因为利润的不同,厂家很难及时准确的拿到店端的销售、库存、服务等实时数据,从而影响厂家对市场的判断。HP的云计算把厂端店端的部署集中起来放在一个地方,不存在互相看不到信息的现象,通过技术手段解决业务问题案例。


  备件管理对于保有量比较大的车型是非常重要的,在某平台汽车保有量达到一定数量之后,其业务的复杂程度将大大增加,体现在:1。一般的整车厂自己并不生产备件,而是由供应商把备件供应给他们然后通过再包装贴上自己的标签再调配给不同区域的分拨中心或区域仓库,再由分拨中心分拨给区域的4S店,维修厂,给客户提供备件的服务。其难度在于本身要管理非常大量的备件,存在一个有效的仓库管理的问题。2。备件的用量随机的。譬如说有时候北方下雪,保险杠需求大保险杠就增多,有时候南方水灾排气管就换的多,随机性强。这就迫切要求有个供应链的计划来随时捕捉市场需求进行调拨。HP在上海通用成功成立了OEM包装中心(PackingCenter),将供应商提供的备件进行在包装与厂商标识处理,然后分拨给各个区域备件中心(partsdistributioncenter),由各个区域备件中心按实际的市场需求调拨给各经销商、4S店等,形成一个完整的备件供应链过程。这是国内首个成功的案例。


  决策支持管理


  提到决策支持,首先是EPM。然而在企业里,做决策支持的信息来源是非常广泛的。譬如BIP商务支持和RAM信息资产管理。面对众多的资料关联,企业搜索和记录的管理,以及如何解决安全性,要快速有效的实现内容的话,对IT体系提出了更高的要求,目前在IT技术方面正在向绿色IT方向发展。用最低的能耗来实现更多的资源。


  战略与规划管理


  战略规划管理重点在于战略的执行。当一个好项目立项以后该如何进行管理执行,TPN,就是项目群项目执行的管理。基于任务的项目群的管理。在这里,项目是广义的,企业项目管理群应用的项目非常的广泛,不是专指IT的项目,包括新工厂建设,新车型开发,新材料营运,IT规划实施,设备改造等,都是所谓的项目或者项目群。在IT管理里战略计划的执行过程是通过PPM来管理的。相类似的有微软的project。但是project只是做了PPM里的计划和分解功能,是单向的,从上往下,没有反馈,没有办法共享。然而真正的PPM是双向的。不仅能下达工作计划,还能收集回来计划执行到哪里,成本有没有超过预算,有哪些问题等等。所以说PPM可以为领导、管理和项目执行者服务。


  合规性管理


  汽车行业有很多的政治法规需要去遵循。联合国峰会的召开,对世界碳排放又做了新的规定。中国承诺降低40%~50%,这对汽车行业来说是很大的考验。这些都要基于PPM的项目管理。HP收购EDS之后,EDS利用SAP的模块,对于碳排放评估、计算,解决方案包括碳排放的捕捉、管理、报告都给予了行之有效的解决办法。对于汽车中受限化学物质的控制,国外有IMDS系统,能自动计算汽车能否达到标准,所有出口的车辆都要登陆这个系统进行检测。中国也有个类似的系统CMDS。在中国还有汽车行业中的用料问题,欧盟出台了相关的法律法规,对于出口的车型有很大的局限性。


  金融管理


  看汽车市场是否成熟,要看其利润的来源。售后服务、备件、保险、租赁、贷款等下游产业所带来的70%的利润,而不是售卖新车,才能证明汽车市场的真正成熟。对于今天的中国来说,这个目标并不遥远。汽车金融是跨行业的解决方案,既有金融要求也有汽车要求。HP在汽车行业整车供应链上有不同的案例和实施团队。(来源:CIO发展中心)