基于价值链的客户关系管理实证研究
2010-04-11  作者:于红霞 汪波 钱荣 

  

  市场竞争日趋激烈,很多企业把客户关系管理(CRM)当成企业的核心竞争战略。CRM作为以客户为导向的营销观念,其理论出发点就是围绕客户需求这一中心,为客户创造更多价值、实现客户价值的最大化。为了实现这一目标,企业不但需要在内部持之以恒地推广CRM的理念,更需要了解CRM有效实施的条件和客户价值的创造途径,这才是企业实施CRM战略成功的关键。为此,本文在原有价值链模型和顾客让渡价值理论的基础上,按某钢铁公司的实际调研结果,以客户为中心构建价值链的各个环节,寻求创造客户价值的途径和策略,通过为客户提供更多渡让价值增加客户的满意度,提升他们的忠诚度,从而指导企业有效地、成功地实施CRM战略。


  1 顾客让渡价值与CRM价值链


  科特勒在他的营销理论中将顾客让渡价值定义为整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。基于理性的假设,顾客必将从提供最高让渡价值的企业购买商品与服务。企业为客户让渡的价值越多,客户购买产品的动机就会越强。然而,企业的资源是有限的,不可能对所有的顾客接触环节做到尽善尽美。为此,在企业的客户关系管理中,就要寻求为客户提供更多的让渡价值的具体途径。基于顾客让渡价值概念,理论界从价值的角度进行了研究,提出了典型的价值链模型,为企业如何提高客户的让渡价值提供了理论指导:企业可以不断地在企业价值链的各个环节中,特别是能够影响客户价值的战略环节寻求实现客户价值最大化的可能机会。波特教授认为价值链理论普遍适用于各个行业,只不过随着行业的不同,其价值链的具体构成有所区别。


  如果把企业创造价值的过程按CRM管理理念分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动,其总和即构成企业的“CRM价值链”(如图1)。由于在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。为提升企业的核心竞争力,企业可通过价值链再造,提高组织的有效性。通过对客户价值链进行分析,找出这些影响客户价值的战略环节,即客户关系管理的价值链的基本流程为:客户识别与细分、客户关系管理与资源配置策略、渠道管理策略、客户信息搜集、客户建议反馈与评估策略,每一环节都以不同的程度、不同的方式对客户价值产生影响。


  第一步,客户识别与客户细分。有效的CRM是建立在客户细分基础上的,这就需要对客户进行正确的识别和价值分析,从而划分不同的客户或客户群,找出企业的价值客户,引导企业正确地配置营销资源。


  第二步,客户关系管理与资源配置策略。根据客户细分的结果制定客户关系发展策略及资源配置策略。对于优质客户,企业应投入足够的资源,与其建立长期、密切的客户联盟型关系,而对于处于客户金字塔底部的交易客户而言,应与其维持原先的交易型买卖关系,企业不应为其投入过多的资源,由此实现整体客户价值最大化。


  第三步,渠道管理。随着客户对过程利益和关系利益要求的提高,分销渠道已构成现代企业核心竞争力的组成部分,成为影响客户满意度的重要因素。畅通的营销渠道通过有效的CRM分析系统对客户资源进行集成,从而有助于企业根据需求设计出更能满足客户需求的产品和服务,加强市场响应能力。


  第四步,客户信息搜集与分析。企业通过畅通的营销渠道达成与客户对话,捕捉和分析来自与客户互动中产生的信息,通过对客户的具体情况进行系统分析,帮助企业理解客户的具体反应,一方面可以指导企业强化客户关系管理,增加客户价值;另一方面可以为客户的再评估提供及时的数据更新,有利于企业CRM战略的调整并使企业资源达到最合理配置。


  最后,客户反馈机制与客户再评价制度。企业在与客户的互动中,通过客户的视角,帮助企业发现客户管理中存在的问题,企业因此有机会、有可能不断地进行修正与改善,为客户提供最大化的让渡价值。此外,在与客户的信息交换中,企业也可以定期审视客户的发展情况,根据变化了的信息修正对客户终身价值的评估值和所处的金字塔层级,从而改变相应的客户关系管理与资源配置策略。


  此外,CRM价值链的成功实施还需要一些支持流程,企业文化及企业领导的支持是任何项目取得成功的必要条件,IT和数据库基础设施是进行客户数据挖掘和分析的必要的信息平台,企业还必须按照客户关系的理论进行组织结构和业务流程的重新设计,相应的人力资源管理也是必不可少的。另外,以客户为中心的价值链建设对品牌的价值管理也提出了要求。


  2 某钢铁公司的客户关系管理实例研究


  随着我国市场的开放以及全球化采购的趋势,我国钢铁行业生存和发展的环境发生着根本性的变化,在获得更多发展机遇的同时也面临着严峻的挑战,市场竞争的加剧使得对客户的争夺成为钢铁行业竞争的中心。为了在竞争中取胜,就要抛弃过去以产品为主导的经营战略,树立“以客户为中心”的理念,即确定“增加客户价值,维系并提升客户忠诚”的价值链方向。


  这种行业的冲击同样也影响到了某钢铁公司的经营发展,该公司某些产品系列服务于中高端市场,曾一度处于市场领导者的地位,但近年却出现了明显的客户流失现象,包括某些重点客户,从而导致利润的相对下降。针对上述情况,通过调查发现,虽然竞争对手的低价策略是一方面因素,但主要原因还是公司内部客户关系管理的不到位。尽管公司的八大核心客户创造了公司60~70%的利润,但该公司倾向性地认为客户关系管理就是利用一种软件对客户进行管理。事实上,安装客户关系管理机软件仅仅只是为企业进行客户关系管理提供了一种手段,实施客户关系管理关键是要制定正确的策略,调整企业的业务流程和操作方法。


  鉴于此,考虑某钢铁公司的客户关系管理侧重于对客户的有效管理,根据为客户创造价值的贡献程度和关联,将客户关系管理的价值活动分为基本活动(包括客户识别与客户细分、客户关系管理策略、渠道管理、客户信息搜集与分析、反馈与客户再评估机制)和辅助活动(包括公司文化、组织结构、技术支持、人力资源、品牌建设)的集合(如图1),其最终目的是实现公司和客户的共同盈利。下面就分别从基本活动和辅助活动两个方面对该公司的客户关系管理的价值链过程进行分析。


  2.1 CRM价值链的基本活动的策略方案


  根据公司的行业特点以及典型的客户特征,采用客户吸引力与公司相对优势两个维度对公司客户进行分类。其中对于客户吸引力,我们使用客户价值贡献、客户忠诚度、客户发展潜力及客户实力四个指标来衡量,具体的指标内容参见表1。而公司自身相对优势的衡量指标则涵盖以下5个客户关心的领域,包括财务状况、经营业绩、服务水平、合作关系和竞争优势。然后,采用模糊综合评价法得出两个评价指标价值的高低,将客户分成关键客户、关键发展客户、维持客户、弃守客户四种类型(见图2)。由于每类客户对公司的价值贡献不同,同时根据公司自身相对于竞争对手而言在吸引某类客户方面的优势,采用差异化的客户关系管理及资源配置策略,目的就在于以最小的资源投入获得最大的收益。

 


  关键客户与公司之间相互看重,其对于公司而言边际贡献价值很大。在这种情况下,公司就更应该分配资源来发展这种关系。建立一个关键客户团队,保证人力和时间的投入是最关键的,优先满足此类客户的货源需求、售后维保、优先配送。


  关键发展客户是那些应积极争取但尚未完全获得的客户,是最具成长性的客户。公司的任主要是研究客户需求并通过改善自身业务获准进入。在关键客户的发展问题上需要时间和耐心,在优先确保关键客户需求的情况下,满足此类客户的要求。


  维持型客户的忠诚度很高,已与公司有长久的合作关系,但对公司的利润贡献却逐渐下滑。对于此类客户,公司在继续投入一定资源保持的基础上,要逐渐从他们身上撤出资源,投向关键客户和关键发展客户。可以选择将这类客户交给分销商来经营。


  弃守客户是那些在诸如产品线、企业文化等方面与公司相斥,而且有一定迎合难度的客户。对于这些客户,根据他们的优先级别,进行相关的投入或撤出资源,以免让这些客户消耗本该投入关键客户的资源。


  除了针对不同类客户的关系管理与资源分配策略外,公司的渠道管理也是影响客户价值一个重要环节。因此,为了增加对客户的吸引力,要求渠道的人员、信息等方面都要按照CRM的思想构建。针对公司的客户特点,考虑公司的资源状况,对大型工业客户采用直销方式,主要通过提供个性化的技术支持,实现产品差异化(如加大切割定尺服务);对中小客户采用经销商模式,通过完善经销商制度实现双赢并建立快速、优质的客户服务体系以适应其多样性。同时,为了尽力做到在每一个客户接触点上都使客户满意,公司分销渠道必须为客户提供更全面的售前、售中、售后服务,从而达到持续一致地传递品牌承诺,增加客户的满意度和忠诚度。


  积极的渠道建设有助于形成一种与客户互动的氛围,主要沟通形式包括通过总部与驻地销售人员结合,每两周对客户进行拜访,以建立良好的客户关系;每季度采用与客户直接面对面沟通的形式,收集客户意见,安排下一阶段工作;每半年公司主要领导亲自拜访重点客户,及时发现并解决存在的问题,消除存在的矛盾。通过渠道与客户的接触,收集最及时的客户信息,并集中反馈到公司集成的信息系统,公司借助这些信息的分析,制定各方面的决策,了解、跟踪客户,为其提供个性化服务,从而提高客户满意度。


  同时公司采用动态的评估机制,一方面通过客户的意见反馈,督导公司在自己优势项目上继续做大做强,改善客户所需但却是公司弱项的业务,不断为客户提供优质的产品及服务,保持并提高对客户的吸引力;另一方面通过客户数据库的及时更新,发掘最及时的客户动态情报,重新评估客户的价值,以决定客户在客户分类矩阵中的位置,并进行相应的策略调整,从而不致错过客户价值的提升机会。


  2.2 CRM价值链的辅助活动策略分析


  2.2.1 企业文化与组织体系的变革。由于企业文化是CRM能否发挥效能的前提条件,因此公司需要建立以客户为中心、重视客户利益、关注客户个性需求的企业文化,即建立以客户为导向的经营组织。在具体工作中公司要始终执行深入的客户分析,借优质的产品和完善的服务,争取更广阔的客户基础,其中维系现有客户又是公司目前客户关系管理的重点。在“以客户为中心”的文化中,除了普通的商业客户外,将公司的员工、分销商、公共利益团体也纳入企业客户范畴,并采用相应的客户保持策略,旨在为公司的客户关系战略创造良好的公关环境,增加公司发展的竞争优势。


  除此以外,公司还需要彻底改变以生产管理为中心的组织体系,建立以客户为中心的新的组织体系。目前公司的客户信息管理、技术服务、市场开发职能相对薄弱,严重影响了公司的客户维持与市场竞争力,为解决上述情况,将这些职能从市场部分离出来,成立专门的市场营销部、销售部和技术服务部。同时通过上层的销售副总统一协调,消除公司的销售、市场、客户服务及技术支持之间的沟通障碍,使公司能为客户提供快速周到的优质服务。公司这种以客户为核心的组织改造,必然会带来人员的变更、权力的重新分派,因此很容易触动一些人员的利益,在这方面公司高层管理人员要态度坚决,并亲自参与客户关系管理的实施中,起到表率作用。


  2.2.2 建立客户关系管理数据库。客户数据库的价值所在,实际上也是客户关系管理的价值所在。因此公司在对数据的收集中要确保数据的质量和可靠性,通过采用信息技术使公司的市场营销、销售管理、客户服务等经营流程信息化,实现客户资源共享。针对公司目前的营销现状,公司客户信息系统包含以下几个部分:(1)客户信息管理,包括现有客户的基本资料、交易状况、特殊要求与建议,以及潜在客户的基本资料、发展情况、竞争对手的服务措施等;(2)分析决策支持,主要功能是对市场进行预测,使企业能够及早安排生产,满足客户需求,分析客户价值,成长阶段,使企业能够有针对性地进行客户关系策略,分析业务量逐渐下降的客户,找出原因,使企业能够制定相应的补救措施等;(3)销售与服务管理,跟踪销售的进展情况并进行统计分析,通过销售数据分析查找影响销售的因素,还要对服务过程中常见问题及处理方法进行记录,及时反馈服务效果,收集客户对产品或服务的建议和意见,使企业能够及时调整策略,应付可能出现的问题。


  2.2.3 以客户为中心的人员培训与激励措施。任何变革一开始总要受到抵制,客户关系管理的实施也同样,因此改变人员的观念和提高人员技能的培训工作成为很重要的一环。培训不仅要使营销人员具备营销学、公共关系、微机应用等方面的知识,更重要的是使其接受管理思想和管理模式的变革,更好地管理好客户资产。具体内容包括现有产品及新产品的工艺及技术特点;对市场的预测与判断;公司的营销体系与营销政策;市场营销的理论知识与营销技巧;办公自动化与电子商务;钢铁产品营销的风险防范;有关经济法规等,而培养方式则采用公司和高校联合培养。另外,针对目前公司市场部人员知识层次较低的现象,建议实施人才“置换战略”,有计划地引进市场营销专业的大学生、研究生,或从公司内招聘优秀人才,不断充实营销队伍,将不称职的营销人员逐渐置换掉。针对员工普遍反映的上下层沟通不畅问题,建议公司下放管理权限,开展民主管理,通过决策参与制度、提案制度、职工大会制度等,为员工“参政议政”提供途径,保证管理层与员工的信息流畅通。


  2.2.4 多品牌的市场地位与维持策略。公司品牌A的国内市场知名度和占有率都较高,是公司的主要盈利品牌,但目前的单一品牌竞争格局使公司受到来自各方的威胁,而且随着公司市场范围的扩大以及进入海外市场的机遇,该品牌已经不能满足这种多样化的客户需求。因此,在客户关系管理理念的指导下,利用公司外资注入方品牌B的国际影响力,采用多品牌体系来帮助公司应付来自各方的竞争压力,更大可能地满足不同层次的客户需要。多品牌战略中,每一个品牌都有其独特的市场定位和特定的目标客户群,每个品牌负责为目标客户提供明确独到的价值。在“新品牌”策略规划中品牌A是国内一流的品牌,定位于面向国内市场、中小客户的中端品牌,对于现在公司势力范围较为薄弱的西南等市场应加大该品牌的营销力度;品牌B是享誉世界的知名品牌,定位于面向海外市场、大客户的中、高端品牌,作为公司的主导品牌和主要盈利性品牌;联合品牌C是国内外顶级技术的结合产品,定位于已经使用公司品牌A产品较长时间的大型客户,以稳住市场份额,争取更大的顾客基础。为了加强对各品牌的管理,通过推行品牌经理射来强化与客户的沟通,并与区域经理相配合通过不断地向客户提供持续一致的品牌体验,增加客户的满意度。


  客户关系管理的目标是增加客户的满意度和忠诚度,实现客户价值最大化。顾客让渡价值理论及价值链模型为实现这一目标提供了很好的理论依据。这种基于客户关系价值链基本活动与辅助活动的战略实施可以帮助公司发现客户价值创造的途径,从而增加公司的客户基础,实现公司和客户的共同盈利。