IT价值的评估方法与案例介绍
2011-12-26  作者:IBM全球业务咨询服务部副合伙人许方 

 (根据现场录音整理)


  【CIO发展中心独家】我们的团队名称以前是叫做技术战略Technology Strategy,听起来可能有些模糊,今年改为IT战略与绩效,价值管理是其中一个很重要的管理方面。今天我给大家分享两部分内容,一是以我们曾做过的某企业为案例的评估项目,来讲述IT价值的评估方法。另外从IBM自身的案例介绍,从这家拥有四十万人营收超过一千亿美金的企业中,去了解如何去管理自己的企业价值。

 


  IT价值的评估方法


  从整个解决方案角度来看,IBM的价值实现模型包括建立效益目标与责任、驱动实现效益的行为、管理效益实现过程、扩大成果四方面。当投入一笔钱,要先把它的价值想清楚,然后围绕价值实现来做计划,并在整个推进过程中保证计划的不断执行。然而在做咨询的实践中却看到中国大部分企业在投资后,并没有很清晰地确定价值目标,更没有价值实现计划,最终导致的结果是:如果做好了会觉得是业务做得棒,或者是战略方向对,而做得不好就会认为是系统的问题和责任。所以价值模型要回归到最基本的财务、企业绩效评估的方法上,明确价值评估的目的是为了系统化和前瞻性的管理效益,充分实现信息化的预期效益目标。


  商业价值评估的过程包括四个步骤,即理解企业战略,确定价值与战略保持一致、诊断价值并识别价值驱动因素、收集定性与定量分析所需的数据、验证结论并设计价值实现跟踪机制。价值评估工具有价值树和DCF估值模型,整体体现在于提升公司价值,通过提高现有项目接驳率、开发新项目、新的收入增长点来增加收入;通过降低销售成本、降低运营成本来减少支出;通过提高资金周转率、提高投资回报率实现提高资本效率;用提高运营安全管理、提高经营风险的预测评估能力来降低运营风险。


  下面我们以IBM做过A公司为案例,讲述通过信息化价值评估项目,为充分认识、沟通和实现信息化的效益提供科学的方法论和工具。这是一家国内民营企业,投入了2个亿,董事长要看前后有什么变化。我们做了价值评估,首先最重要的是明确效益、跟踪评估、沟通成果,即明确该项目的效益及是否正在实现这些效益,建立效益评估的基础,为后续效益的跟踪评估提供基本框架,为企业与股东和其他利益关系人沟通交流信息化的成果提供实的参考,为内部沟通信息化的实施带来的商业效益提供清晰一致的认识。


  当时用到的模型,是从定性和定量两个角度对全面信息化的价值进行评估。第一是定性分析,采用对数据的定性分析有效性,包括企业运营模式、组织和流程、人员与文化几方面。第二是定量分析,从效率上看生产率、成本、速度几个纬度的数字表达。基于这两方面的有效性和效率分析,达到增加收入、降低成本、提高资金效率、控制运营风险的目的,并最终达到提供公司价值。


  从结果来看,将交付的指标,拿到资本市场上看,价值会有成倍的放大效应,A公司全面信息化未来5年预计可以创造效益达18.5亿元。在业务的定性分析方面,从财务的资金平台、库存管理、集中采购和工程精细化管理等方面,信息化实现了主要成本效益的总体提升,仅2007年就相当于12年总成本效益。同时信息化还实现了主要收入效益,提高资金利用率,降低运营资本占用。


  同时,借助信息化支撑的集团资金平台的规模优势,获得优惠贷款利率,降低企业的资金借贷成本。集团化的资金平台的未来是独立的企业财务公司,为集团融资提供专业化服务,可以使成员企业的贷款利率降低10%;以2006年A公司某业务的利息支出水平计算,可节省支出2000万元/年,预计效益可在2009年实现,2009年-2012年,合计效益达8000万元。


  在库存管理方面,借助信息化系统的标准化与共享,实现了集中控制、实时监控,库存周转率上线前后平均提高150%。通过实施物料名称、编号标准化和跨区域调配物资,避免重复购买;实时查看库存状况及进出库明细,支持了采购与库存的集中控制与规划。


  由此可见,做与不做之前的比较,能看出很明显的数字变化,可得知信息化打造卓越运营的基础,最终通过财务表现提升公司价值。根据股票分析专家普遍使用的估值模型计算,信息化产生的效益可提升公司价值44亿元。股票是跟该企业是否真的有前途,是否运营改进得很好是有很大关系的。


  要做好企业价值评估,更重要的是要看影响价值实现的问题,分析真正的原因。比方说做了整个预算,但预算控制不到位,一大堆预算外的事情发生,最后发现整个财务的计划性大大被破坏,还有采购规模、采购成本。到底是信息化没有做好,还是业务并没有改变?到底是我们系统不好,还是管理变革没有做好?因此,在整个价值实现过程中,除了评估,更重要的是发现到底什么原因影响着价值的实现。从A公司的案例,我们可以看到出现的问题可以归结为流程、人员、组织与技术四大类,包括预算控制、力度不到位,集中采购的成本优势没有显现,人力资源管理,财务核算和报表功能相对滞后。


  一般价值评估项目会遇到的难题是,缺乏进行定量分析的基础数据和目标数据,比如大家经常会遇到历史数据拿不到的问题。还有很多企业信息化系统上线时间短,无法对比系统实现前后的价值差别,导致期望的价值尚未充分显现。同时,用户技能的局限性限制了信息化价值的显现,用户心理上对旧系统的依赖影响了对信息化价值的认可。从A公司的实施前后企业增长了五倍,董事长十分认可并认为没有信息化是根本无法实现管理和完全掌控的。


  在A公司后期,我们相应地又作了很多相应的持续改进计划。通过建立商业案例,充分利用外部支持,保障企业各级支持,控制整合复杂性,强大的项目管理,以变革管理为主,提供培训,采用持续的改进机制。建立持续的效益评估机制也是其他实施ERP的企业提高成功几率的主要经验之一。


  总结IBM的价值管理框架包括组合管理、收益实现、价值模型和价值管控。在整个战略管理往下,更重要的是组合管理、相信越来越多的企业都面临的问题。下面还要做投资决策、项目管理、运营管理、资产管理。通过交付管控,搭建企业架构,实现价值管控。最重要的是战略决策不要错,据统计,整个价值流失中最大的是战略性流失占52%,结构性流失占33%,执行层面流失仅占15%。


  价值管控机制最重要的是应用组合分析框架,从业务价值、功能、数据、技术、人力与财务五个维度全面考虑每个应用的价值,分析从当前的应用组合到优化后的业务组合,比如和新的业务战略的匹配度,业务运营目标和要求的匹配度,功能的精确度和质量,数据的可获取性、灵活性等选择替换或者重构等改进。


  价值管理实践分享


  接下来分享一下IBM自己是怎么实现的,IBM所花的每一笔钱,甚至每一分,都一定是对股东价值和最终财务报表有贡献的。所以IBM最大的不同是,IT不是单纯的IT,我们的IT分两部分,一部分管流程、一部分管IT,它是隶属于一个大的团队,所以我们叫做BusinessTransformation&IT。所以我们业务基本没有跟IT之间需求讲不清的问题,因为流程是他们控制的,业务流程怎么做其实都是归他们说了算。


  最重要的我们来看IBM怎样做决策,IBM的考核表上有各产品线(包括硬件、软件、服务)、各区域(包括日本、北美、欧洲等)、所有的人每年的KPI、考核指标。其中考核指标会驱动业务人员会有一些IT的需求,他会把这些需求提交到流程中,然后负责管理这些流程的人、Transformation Executives(类似于programmanager)、跟IT的人一起商讨,把项目排下来。每年会出一个清单,类似IT预算表格,最重要的是每个项目有它的目标、预算,KPI,这里的KPI跟业务人员承担的KPI是一样的。一旦投资进去后我们会看回报,回报在业绩指标上。


  比如软件部想做一个渠道管理系统,以促进客户销售,就一定要讲清楚IT投资跟业务指标有什么关系,这个关系最终会被拿去追踪,即做该项目可以促进营收增长如果是20%,那么该系统上线后,一年或者半年,即使市场需求保持平稳,业绩部门也会来追问成效,因为有给你投资了。如果这个项目对业务没有增长,那在前期做平衡时排序会降低或者直接被拿掉。所以在我们作决定后的IT投资,明确了其IT价值后,这些相关业务的人一定会全力以赴去支持整个IT项目的实现,一旦实现不了,最后他的业绩指标就完不成,因此在做投资决策时,相关业务人员相对会比较谨慎,不是像我们看到的很多中国企业把IT当作公共资源,谁喊得响就谁拿得多,最后系统做的不好还跟自己没有任何关系,所以我们利用这种业务与IT连接的机制完全解决了这类问题。


  从整个评价的机制角度来看,对IBM来说,业务的人没有权利决定解决方案,即所有的IT解决方案归IT来评价,业务部门提需求后,IT去评估整个成本和给出解决方案,然后返回给业务部门,再考量投入产出比,重新确定到底做哪些项目或者缩小范围、其他可变通的方法,确定后在交予IT来实施,后期接受业绩部门的评估,是一个循环的过程。


  跟很多中国企业是不一样的,每年IBM在做IT预算时,基本上基础设施、运维等部分确定后,剩下的钱都是做项目的,从底层收集上来所有需求表,按照KPI的优先方式来排序,比如今年只能做20个,那么50个项目后30个就会被取消,这是一个非常刚性的管理。


  往往在企业中挣扎的是,没有那么刚性,随便哪块都可以,缺少哪块不知道会怎样,但IBM的决策过程是基于战略原则的,例如,如果我们认为IT最重要的目标是最大化股东回报,我们会按照这个原则决定IT投入的优先级。举个例子:所有企业在持续信息化建设后都会慢慢遇到的运维成本太高的问题,基础运维成本占掉IT很大一部分预算,没有钱做新的项目,IBM的做法是基于战略原则,CIO委员会(类似于中国企业的IT管理委员会)利用ITCBM的模型,从IT的25个KPI中,挑选出11个和最大化股东回报直接相关的,另外的14个相对来说对股东回报较弱,意味着我们愿意承担这个风险把这些个领域做得相对弱一点,甚至把这些人和事情都外包出去,通过这样的方法把总拥有成本降下来。最后的结果是,通过把关键资源投入到战略重点上去,实现把总体运维运作成本降下来,把预算留起来做新的项目,获得更大回报。

 

(来源:CIO发展中心)