东风汽车设备制造厂实施ERP基础措施(上)
2011-07-20  作者:互联网 

  投资ERP项目一般来说对企业都存在着很大的投资风险,对于企业来讲一般都存在着对于实施ERP目标不明确、认识不清晰、企业基础管理薄弱、人才匮乏、实施矛盾多、不可控因素多等六大共性的问题。针对东风汽车有限公司设备制造厂具体的企业情况,下图描述了该厂通过实施ERP要解决的四大类问题:


  一、提高生产系统的稳定性


  1问题分析


  设备制造厂的机床产品生产方式是订单式单件小批生产组织方式,存在着产品结构多变,生产模式存在着不确定性的问题,是实施ERP中的首要问题所在。设备制造厂生产特点以(设备)单件小批量生产方式为主,(工装)多品种小批量生产和(汽车零件)标准产品大批量生产方式为辅,三种不同的产品结合三种生产方式相互贯穿,对该厂的生产及管理带来很大的挑战性,其相互关系及部分解决措施如图2所示。


  对于订单式的单件小批量生产方式,社会需求变化快,就要求不断地开发新产品,增加产品品种,由于是订单式生产,产成品不能库存,所以用户对于产品的交货期也在不断要求缩短。如何加强管理信息系统的建设,对于缩短交货期、提高产品质量、降低制造成本尤为重要。东风日产合资后,逐步引入日产先进管理理念,如QCD改善,即质量Quality、成本Cost、交货期Delivery的不断优化和改进,基于QcD不断改善的要求,管理信息系统的优化和改进的必要性日益明显。设备制造厂订单式的单件小批量生产方式的主要产品是组合机及焊装夹具等装备产品,这些产品主要有以下几个方面的特点:


  (1)产品品种多,产品产量少,重复生产同种产品概率小。截至2006年8月份,设备制造厂已经设计制造自动线121条,没有一条自动线相同,只有6条自动线相似,比例占到5%,组合机床生产778台,相同或相似的设备不超过7%;


  (2)生产过程多样化,原材料变化多。组合机床产品和工装产品的原材料2006年9月份采购品种达到775种,其中钢材645种,汽车零部件生产采购原材料仅有14种,所以整个组合机床、工装产品的原材料供应体系过于分散,不利于生产过程中的控制;


  (3)生产负荷是动态的,生产能力与生产负荷平衡关系复杂,造成加班加点或开工不足,既有工艺性装备,因负荷不饱满一人多机床操作,又有个别工序紧张多人一机两班或单班加班运转生产,正是由于这种现状,给ERP能力平衡运算带来了极大的难度,能力平衡计算结果的准确性也成为实施难点之一;


  (4)产品规格、产量、产品交付日期多变,产品交付时问从汽车产品的24小时以内到自动线生产的14个月,其中工装的交货周期从20—90天不等。采购材料和零部件也是根据订单转化成的单件小批量采购,造成经常脱节;


  (5)市场多变,生产过程多样,生产计划受生产能力和采购的影响导致频繁变更,固定成本分摊和变动成本的统计分类存在困难;


  (6)生产工艺的不确定性高,加工部门变化多,由于工艺路线的变化造成生产调度和控制复杂。


  对于标准产品大批量生产,产品产量大,加工时间短,产品生产重复率很高,生产专业化程度强,加工能力固定,工装设备专门化程度高,加工工艺路线是专线大流水式生产。其信息管理控制较为简单,如平衡悬架等汽车零件产品。


  对于多品种小批量生产,其特点是产品种较多,各种产品产量多少不等,重复生产同种产品有一定时间间隔、生产专业化程度较低、加工能力、工装设备有部分专门化、加工工艺路线非全部固定化、零部件加工过程非全部流水式,加工时间也不确定,如设备制造厂的夹、辅具等工装产品。


  2措施与建议


  生产单元是根据产品的不同而分别设置的,不同产品之间难以实现资源共享。如何解决这类问题,实现车间之间转投,打破车间之间因产品而设置的工艺布局方式是解决此类问题的措施之一。不同产品之间的生产组织方式存在着差异,有是以零件方式,有的是以部件方式进行成套的生产,相互之间既有交叉,又有分别,生产组织的随意性较大,造成因为生产组织方便小批量投入造成库存增加,不恰当的合并组织生产造成了下游管理上的混乱,实现零件按照BOM进行分类生产及核算,编排计划的模式统一成零件级别,再按照BOM进行统一的整合和计算,就解决了生产模式不确定的问题。


  (1)车间之间转投


  按照产品的车间布局、工艺设备配置是车间之间、产品之间实现零件工序相互流转的最大障碍。设备制造厂根据产品特性分为5个产品车间和2个辅助车间,其中三个机械加工车间的设备布局、安排有重叠的部分。比如:组合机加工车间和夹具车间都有大刨、铣床、车床,组合机加工车间与装配设备车间都有立式加工中心和卧式镗床,组装车间和夹具车间都有钳工可以进行装配等诸如此类的相同或相近的工艺保证能力。车间之间按照产品的不同如图3所示。


  其中工艺编制是根据产品的不同而进行的,因车间能力不足或为了平衡其它车间负荷,将组加车间部分零部件转入夹具车间、装配设备车间生产,这种操作模式称为转投。


  原先系统转投需要经过制造技术部,在CAPP中按新令号建立转投后产品结构即先复制原令号结构,再删除多余部分,自动统计转投后的分类工时、总工时。将新令号的零件清单、工序工时导入到生产经营管理系统中。增加流程环节。在材料清单上注明料送达车间,因在一个材料清单上,很容易看错而送错车间。现有系统转投不再经过制造技术部;制造令号不再反映加工车间信息,该令号下零件由哪个车间生产在自制件配套清单中反映,制造管理部设置权限可以调整。


  该项变更在06年4月已经完成,结果是减少中间流程环节,每月节省6个工作人/日,原先错误率为万分之三,实施项目后错误率为零。节省时间每个项目1个工作日,在人工成本、时间周期、CAPP输出质量上均得到了提高。


  (2)零件按照BOM进行分类生产及核算


  制造管理部将一个项目下产品结构横向、纵向相同零部件合并后给定一个制造令号(分批投产;增加采购、制造批量)。制造令号与产品结构关系存在三种情况:①一个产品下一个完整(分)部件一全部直接、问接子项;②一个产品下不同部件(纵向合并);③不同产品下零部件。


  原先根据出库单核算产品成本出现核算一个产品时存在一个令号下有不同的产品部件(上述情况3)时,产品成本核算不准确,如产品EQXl09,若核算考虑制造分令号Z0602-12-03,因该令号包含EQXIlO部分成本,导致成本增加,若核算不考虑制造分令号Z0602-12-03,则统计成本比实际成本减少。


  对生产性领用,出库必须指定该领用针对哪个制造分令号,哪个产品(自动线产品、单机产品),这样可以按制造分令号方式核算,也可以按产品核算成本。

       

        二、提高客户同期化水平


  1同期生产


  与客户同期化水平低下,不能将客户的需求同期反映到产品的质量、成本、交货时间中是企业存在的第二项大的问题。设各制造厂在实施ERP前在质量、成本和交货期方面存在着与客户的不断变化的要求不能匹配的现象,造成用户投诉、产品成本控制困难,过期费用多等不利于企业提升盈利能力的情况。


  同期生产,是指“从上游工序到下游工序同时掌握客户信息(订单信息),构筑无生产线外修理的重大质量问题、连续式生产方式,同时也不破坏其自然的生产顺序这一生产状态”。客户订单信息同时被所有工序共享,在此基础上,通过确定生产的数量、工序以及生产顺序来安排生产。每一个部件都保证高品质,且不破坏生产顺序,这即是其精随所在。其中所指的客户信息,也就是订单信息,是指以订单确定生产为目标方向。所有的工序都要根据已反映了客户订单信息的确定计划来组织安排生产。从上游工序到下游工序要同时掌握信息,不仅包括开发设计,还包括工艺编制、加工、装配等产品生产的生产流程,更进一步来说,也包括采购件供应商的非标定制。无重大质量问题,是指为提高品质,即便出现了问题,也要在过程中解决。并且,要提高设备的可靠性,不能因为会发生故障而多囤积在制品。构建连续生产方式应有的形态为:无不良、无故障、无滞留、准备时间最小化,生产线无分支、无合并,无需耗费管理工时。生产顺序自然而不紊乱的生产状态是指不依赖在库,按照计划安排,遵守生产与投供的量、时点和顺序。


  同期生产的特征在于订单确定生产,和追求“订单确定生产”所要求的制造方式和方法,使不合理的流程或工艺过程显现化。所谓订单确定生产,就是要将订单信息反映在生产计划中,并严格按照确定下来的计划执行生产。具体来说有以下三个目的:①提高确定计划中的订单比率;②无论任何工序,都要按照计划进行生产;③在各工序之间减少等待时间。


  为此,在减少工序流转时间的同时,不论任何工序都要无止境的追求时间的缩短,即生产周期的缩短,按照确定计划尽可能扩大同期生产工序的范围。但是不可能所有的工序都按照确定的计划进行生产和转序,现实中就存在有像方案设计、工艺评审、原材料准备那样不得不在项目总体计划最终确定前,提前着手开始生产准备的最上游工序。


  像这种提前生产出物品以备用时所需的这一方式,是通过利用预测信息来进行生产与投入的,但即使在这种情况下,为了最大限度的减少库存,对物品流动的过程进行改善仍显得非常重要。


  只有使用了实时信息,离散制造项目才具备实施ERP的条件。信息传递的滞后,也是管理软件没有成功的原因之一,往往信息传递到位后,再根据信息做出的判断决策或是制订计划已经过时,失去了计划变更的及时性。实时信息的传递,是实时同期化生产的必要因素之一。


  无止境地追求与客户的同期,如附图4所示,即是通过提供高品质的商品与服务,构筑与客户之间的信赖关系,缩短与客户之间的距离,以求其成为企业长期的、忠实的客户,故需要始终地追求以下三个同期:


  ①品质(Quality)的同期:要完全按照客户所提出的品质要求进行生产制造。要时常对客户所渴求的品质进行把握,生产制造出能满足客户要求的产品。


  ②成本(Cost)的同期:要排除无法从客户那里取得等价回报的浪费。为此,于那些所谓能够从客户那里取得等价回报的附加价值,要重新探索,除此之外的工序及操作要视为浪费,坚决彻底地予以排除。


  ③时间(Time)的同期:不仅仅要在客户所希望的日期将商品交付到客户手中,还要缩短生产周期与开发周期,以求无止境的拉进与客户的距离。


  2措施与建议


  加强企业的基础生产体系建设,按照精益生产的组织思路,不断完善技术、采购、生产之间的相互关系,加强相互之间的匹配,按照同期化生产的要求不断提高企业内部的各项管理环节,是解决与客户同期化水平不一致的有效手段之一。


  设备制造厂设立日产相关企业作为典范(Benchmarking)来进行管理上的改善,即不断将企业自身业绩与世界上领先的组织机构业绩不断进行比较,找出差距,从而帮助企业自身改进业绩的过程。无止境地追求课题的显现化与改革,是指将至今为止难以反映出来的,或者说不愿反映出来、隐藏的问题,积极地暴露显现出来,寻求改善、改革的机会,朝着目标方向努力前进。


  具体地说,在了解现状形态的基础上,自行设定同期生产的理想形态,并与相关人员共享。而且作为其目标方向的阶段步骤,要确定当前目标形态,并为其实现而做出努力。向着目标形态挑战前进时,要使各种各样的课题逐一显现化。此现状与目标形态的差距即是课题的显现化,解决攻克这些差距即是改革。


  理想形态与目标形态,是生产构成状态的表现,其水准通过标杆及形形色色的评价尺度来进行验证衡量,并将其作为目标进行设定,并且为其达成新的攻关解决方策仍显得十分必要,其技术知识经验所积累也很重要。积累起来的技术知识经验要作为活动步骤进行标准化,进行水平展开。


  设备制造厂在同期生产的要求,每一项都有较大的差距。正是希望追求三种周期的追求和改善,通过无止境的课题显现化与反复不断地改革,来使生产制造的构成体系时常保持持续跃进的态势进行,为提升上述三种同期化水平,企业首先要建立内部的三圆保证体系,如图5所示。


  准时化生产的拉动方式决定了它的生产计划是一个倒排的计划。也就是说从交出向前一道工序~道工序、一个车间一个车问地(或一个单位一个单位)安排节点。大到部件、小到零件,内到加工件、外到采购件。要保证准时化,首先要做好以下基础工作:


  (1)设计应由追求档次水平、稽尖技术向适用性转变。适用性的目标是:标准化程度高、技术可靠成熟、易装易调易使用,即防止“过分”。


  (2)工艺应由追求标准化向新工艺转变。新工艺的目标是:确切保证质量、缩短加工工序、提高加工效率,最终用新工艺来保证准时化生产。


  (3)采购由追求提前到货向准时转变。为此,要熟悉各供货厂家的供货周期及信誉。常用件用库存来解决;现货购买仅考虑运输时间。标准产品以订单方式采购,依据周期确定订货前置期;非标采购,依据周期要求设计最晚提出时间。