服装行业炼就快速供应链方能摆脱困局
2012-03-30  作者:日先(中国)店铺管理机构CIO 冯令伟 

  【CIO发展中心独家】服装行业,时尚品牌的销售周期很短,反应要求更迅速,体育服饰稍慢一点,但时尚化趋势越来越强。消费者对服装的个性化需求越来越强烈,所以,服装企业构建快速响应的供应链才是摆脱困局的关键。快速供应链不完全在信息系统,怎么把上下游供应链的环节分解清楚,加快节点间的信息传递,需要企业去分析,这不光是IT系统能解决的问题。


  服装行业的信息化从2000年左右起步,一直到2003年有了第二家上SAP的企业,大规模上SAP系统就是这两年。这其中的原因在于:一、咨询公司没有服装行业的顾问,没有人把这行业研究的很透彻,真正能够说服企业去变革流程,优化流程的顾问很少。真正好的顾问都去做了老板,很难静下心来去做。一些人也不太明白这个行业的特点,就弄一些标准解决方案去做。第二,服装企业的CIO还很难说对业务研究的很透,他们很难在业务层面去参与决策,影响业务,没有这样的人系统就很难做。


  供应链上下游博弈


  服装行业链条特别长,环节特别多,过去品牌商比较强,零售商很弱,品牌商把很多风险都转嫁给零售商,比如传统的订货会模式,半年订一次货,半年前谁都预测不准究竟会流行什么,如果销售不好,打折都是零售商的。所以零售商看着毛利率很高,实际利润很低。零售商做大以后就开始造反,减少进货,双方博弈处在一个相持的阶段。


  信息化的好坏和企业业绩的好坏不直接相关。有的企业收集了大量的信息,但是利用的并不好。国内服装企业的信息化建设基本是一窝蜂,看见别人上什么系统自己就选什么。至于上系统究竟是要解决什么问题,没有明确的目标,也谈不上成不成功。


  品牌商对于渠道的控制力,能不能很好的运营是个关键因素。供应链的周期很长,反应很慢,品牌商对供应链最前端的零售数据全面准确的收集后也没有用。所以供应链的反应速度是个核心问题。


  国内服装企业很多基础的东西都没有做好,怎么设计,怎么规范化,供应链上下游之间怎么衔接,怎么建立紧密的合作关系都没有考虑好。现在几大品牌商都是外包的,生产周期很长,如果不放长了供应商那里不好安排计划,就不给你生产,整个链条上协作的不是很紧密,信息共享的程度很低。


  这主要是合作的意识不强,大家都觉得把风险转嫁给别人,在博弈而不是互相合作。将来整个链条上的企业其实就把自己当作一个品牌商的生产车间,信息共享,反映速度快了,折价的损失降低,整个链条上大家都有利润可赚。现在谁强势了谁就把风险往上下游转移,那两家都不好过,最后谁也逃不掉。


  冗长的供应链周期


  大家都在说关心供应链,但没有人去仔细研究供应链的问题。ZARA的供应链肯定是可以借鉴的,但是大家认为太极致了学不来,其实没什么学不来。它有很多快的假象,快的有道理,其实没那么难,大家都被表面上吓住了,如果企业有决心做是能够做到的。


  供应链环节特别多,每个企业关注点不一样。如果没有零售数据的话,企业压根不知道怎么去调整自己的生产计划,因为没有依据。根据批发的数据调是没有用的,因为不知道渠道里面有多少库存。有一些公司可能投了零售,把零售的数据收回来,但是他的计划部门不够强,内部没有专业的人能把需求预测搞清楚,就很难驱动后面的供应链的各个环节来联动。


  有了需求以后,后端能不能做到又是很长的一个过程。现在基本上是订完货,品牌商认为零售商能全要,就给供应商下很大的单子,然后一次性生产出来,但是生产出来以后就变成库存了,数据收集回来也没有意义,因为已经变成成品了,好不好卖都得卖。不好卖的东西占着货架,好卖的东西卖空了,追加生产零售商也不敢进,因为总的资金有限,形成恶性循环。无论这一季的产品设计的有多好,服饰总有滞销和畅销,如果知道哪个滞销,就有机会停下来的话,就能去补畅销的。


  要解决这种尴尬局面,一是供应链的反应周期要缩短,不存那么多库存,在库存低的时候就可以选择哪个好卖生产哪个,零售商的压力也小了,库存就减少了。这就是对整个供应链的规划,安全库存的设计不合理造成的。企业库存居高不下,零售商、品牌商难受就是这个原因。


  我曾经在企业里参加过一个实验,专门成立了一个小组,根据零售的销售情况来出货,两个星期可以做出来。先收集零售的数据,数据回来之后来调生产计划,把安全库存设得特别低,零售哪个好卖就补哪个。每星期下一次单,下单的周期缩短了,两星期能生产出来送到门店。


  电子商务推动传统渠道的变革


  现在网上购物的人群越来越大,电子商务是个方向,同质化的竞争越来越激烈,店铺的成本炒得越来越高,店铺被品牌商抢的租金很高,基本不赚钱。商场扣点,零售商的利润率很低。品牌服装在一二线城市很难做,很难盈利,不过一二线城市肯定是不能放弃的,


  电子商务一开始的出发点是消化库存,其实便宜是一种误解,电子商务是另外一种渠道。在网上开不同类型的店,每一种类型可以针对特定的消费群。电子商务优于门店的是,对消费者信息的获取。门店是不知道消费者身份的,电子商务能知道消费者的身份,知道后消费者的特点和特征都是可以应用的,分析之后可以针对性的去做营销。


  电子商务做成独立的产品线之后,会减少传统渠道的反弹压力。传统渠道有很多门店,比如串货,经销商说你的串到我这,我的串到你那,线下的容易查,线上的就很难查,跟传统的渠道会有冲突。最早休闲品牌对门店是直控的,系统直接延伸到门店,对零售数据的收集反应速度很快。但是规模扩大了以后,就要从大的方面来看,IT的战略要管住哪一块,上系统要先把需求搞清楚,技术可以外包需求不可以外包,如果自己不清楚需求,外包是管不好的。


  另外,电子商务也可以作为传统零售的补充,在老的店铺里面会有相对固定的定位。比如品牌商要转型,消费群转向年轻化,产品也相应开发了很多年轻化的东西,但是零售商认为不好卖就不进货。零售商是最直接面对消费者,直接展示品牌形象的,而网上渠道可以不受零售商的影响,也会推动传统渠道的改革。


  (此文为去年3月份采访日先(中国)店铺管理机构CIO、原李宁IT应用规划总监冯令伟的文章)