益海嘉里信息中心转型实践
2012-07-31  作者:作者:益海嘉里集团CIO申航/CIO发展中心 陈曲整理 

  【CIO发展中心独家】益海嘉里集团是全球500强企业丰益国际在中国的分支,主要业务为粮油食品加工销售等,其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油,在中国有最庞大的消费群体。粮油行业规模大,毛利率低,受上游原材料价格波动影响大,分销链条较长等特点,决定了集团信息化的重点集中在几个领域:集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理。


  益海嘉里不仅仅是一个农产品贸易公司,而是一个全产业链经营的公司,同时丰益国际的业务遍及全球,对IT架构、IT治理提出了很大的挑战,近2年集团做了大量的整合工作,力求把IT打造成“共享服务中心”模式,力求增强集中管制、降低成本。益国际或益海嘉里从一开始就是走的“全产业链模式”,可能有“异曲同工之妙”。对应IT而言,IT规划是关注重点,集团有CIO办公室代表IT技术、集团BPM办公室代表业务领域专家,共同投入对IT架构、治理、项目、需求等做出规划、并定期评估、调整。


  信息中心转型时机


  对于快速消费品行业来说,特点比较鲜明,地域范围很广,供应链管理复杂,所以对采购环节和渠道管理很重要,益海嘉里的信息化部门应该担负非常重要的工作。那么为什么会考虑信息中心转型?信息中心转型的时机又是什么呢?


  申总介绍:益海嘉里集团信息化的历程较长,经历了一个快速的发展阶段,仅中国的IT队伍规模也发展到了500+人,更重要的是:IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”,即用户已经对IT有很强的认识和依赖,主动会提出大量的IT需求。集团管理层也认识到,对IT的投入应该有一种自律,各业务部门应该对IT应用价值做出评估,支付费用,从而真正对IT需求负责;另外一方面,IT部门转型为专业IT公司,更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率,同时兼顾对集团外的IT服务业务,有利于降低集团在IT方面的投入。


  独立后对外服务的期望


  集团会在初期扶持IT公司,但管理层对IT公司的要求是3年后对内部和外部的业务量达到平衡。在参与市场竞争的方面,原本对内的部门要转为对外,并非易事,因此集团管理层在组建IT公司时,就战略性引入了2位有丰富外部市场经验的股东,以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。应该说是起到了预期的作用。1.IT公司成立后,IT的一部分职责应该转移到用户方面,我们的做法是成立BPM办公室,负责需求的管理、项目验收、应用价值评估等。2.说服老总/老板是“不可能的任务”,形势比人强,多一些外部典型的交流,或许有帮助。3.IT公司是完全独立运作的生意,因此作为老总,让IT公司赚钱是最重要的使命,但集团的工作是根基,因此有一组专职的人来看集团的需求。


  IT公司与母公司服务关系


  信息中心独立后,集团是IT公司的大股东,与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系,是完全的自负盈亏。集团的需求优先交给集团自己的IT公司,如果IT公司没有合适的方案,也可以有其他选择。独立后短期的风险在于:角色转化后跟集团用户方面的协作是否能够尽快理顺,把自家后院维护好;长期的风险:开拓外部市场、找到好的生意模式。


  既然IT公司是一个独立的生意实体,集团只是公司所有客户中的一个,当然,最大的一个;因此有生意为什么不做?可以用市场化的方式去解决资源的问题。信息中心独立后,好处是两方面的,集团内部用户会更加负责任、审慎的提出IT需求,毕竟已经不是免费的了,因此对IT资源需求不会是有限的,另外一方面,IT公司同时兼顾内外,需要建立一个更大、更有效率的资源池,更好调配资源服务集团。对外的服务比例是越多说明IT公司运营的越成功。


  什么样的信息中心适合转型


  不同公司的管理层对IT公司转型的目的、期望和定位不同,可能有很多种方式、方法都是可行的。不过要从内部IT出来,做出一个成功的IT公司(如:印度的TCS),应具备几个条件:1.集团管理层的支持、放权,钱散人聚;2.IT公司应该有一群有梦想的核心团队,而不是斤斤计较于个人的得失或利益。3.好的生意模式。


  转型过程中经历了很多痛苦的调整,但转过来后再看,都是浮云。“人员配备、组织架构、考核指标、管理模式等”,一切都要从生意的角度去考虑,对每个资源的量化管理考核是一个重点,特别是以工时管理为基础的,对每个项目盈利能力的考核,对原来的项目经理/部门经理形成的很大的压力。


  信息中心转型做IT公司跟个人创业做老板还是有很多的不同,作为转型的CIO来说,最重要的的要补充的能力就是销售能力,卖公司、买信心的能力。2.至于职业生涯规划,我只能说:不是每个人都适合做老板。

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