IT部门变产业上下游金刚钻
2012-08-13  作者:易云科技企业工商企业部部长叶辉 

  --吉利信息部门市场化运作的经验分享

  吉利集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,获得了快速的发展,现资产总值超过1000亿元(含沃尔沃),连续九年进入中国企业500强,连续七年进入中国汽车行业十强,被评为首批国家"创新型企业"和"国家汽车整车出口基地企业"。

 

易云科技企业工商企业部部长 叶辉

 浙江吉利控股集团总部设在杭州,在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地,在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品,拥有1.0L-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。

  在2012年《财富》世界500强企业上榜的五家中国民企中,浙江吉利控股集团以营业收入233.557亿美元首次进入500强,且排名从去年的第688位跃升至第475位。吉利的理念是造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界。

  易云科技简介

  杭州吉利易云科技有限公司成立于2009年,其前身为浙江吉利控股集团信息系统开发和实施团队。公司自成立以来,立足于吉利集团及其上下游合作伙伴的信息化需求,横向联合,整合资源,业务范围逐渐完善,现已能提供信息系统规划、软件开发、系统实施、系统集成、运维外包、IT培训等综合性信息化服务,幵自主开发了i序列管理软件呾系统,以满足离散型及汽车行业中各类企业的信息化需求。已经实施了超50个各类ERP、MES、系统集成等企业信息化项目。

  公司现有员工220多人,具备SAP/ERP高级咨询顾问30多人,软件架构师10余名。随着公司经营范围的扩展,团队规模也在逐渐壮大。易云科技的理念是通过对行业的理解,提供实用、经济、高效的信息化解决方案,为客户创造价值。

  吉利信息化历程

  吉利信息化经历了四个阶段,98-02年是探索期,信息化属于子公司的二级部门,在集团层面没有专门的信息部门。02年将下面的子公司做了合并,成立浙江吉利汽车公司信息工程部,吉利的信息化从自行开发为主转向引进大型商业软件与自行开发齐头并进的阶段。

  03年成立集团信息系统部。集团层面的信息化与业部门就此浮出水面,但集团信息系统部只负责集团层面信息化管理,各子公司信息化仍由自己的信息部门负责。2005年3月,集团发文对信息化实行"六统一"管理,对全集团的IT资源进行整合,吉利信息化从此踏上了快速发展的快车道。2008年6月,集团出台了《浙江吉利控股集团信息系统内部市场化管理办法(试行)》,决定对信息化服务职能进行改革,同时对信息系统内部市场化进行有益的探索和尝试。

  2008年12月成立上海易泓企业管理咨询有限公司,初创时期与集团信息系统部按一个机构两块牌子运行。是集团直管部门、集团直管一级子公司。2010年1月底集团信息系统部各信息中心成建制划转至易泓,上海易泓企业管理咨询有限公司作为集团一级子公司,负责集团信息系统项目的开发与实施、系统的运行支持与维护、为集团外部供应商及经销商等提供各类信息化服务解决方案、承接集团内外客户委托的其他信息化服务等。2011年7月集团六定和两调整,重新明确信息化组织职能2012年5月易泓更名为杭州吉利易云科技有限公司。

  易云科技关注整体上下游

  这里深有感触的一点是,集团高管对我们的定位也在不断调整,不同阶段对我们的期望和要求也有不同。刚开始时,定位在运维,后面逐渐跟业务紧密结合,与IBM、德勤一起合作做了很多项目,做项目的过程中逐渐融入到了企业的主营业务。现在,集团层面对于易云科技的运作给予了很大期望,要求我们不光着眼于吉利本身,还要关注整体上下游,甚至把吉利的经验推广到离散制造业。

  IT部门作为技术部门,对业务进行更好地支撑,才会得到高层的认同。信息化在集团中还是非主营业务的定位,但又起很大的支撑作用。在新的业务和技术环境下,为支持吉利战略转型的落实,吉利信息化从原有关注成本逐步转变为关注价值,从关注集团本位转变为关注整体上下游,从后台逐步走向前台,最终成为战略伙伴,共同同推进业务的发展。

  通过传统模式解决常规的上下游协作问题

  以前做业务的优化和调整更多是从组织和结构上调整。比如上游直接面对供应商,网状的关系非常复杂。吉利在国内有六七百家供应商、千家左右的经销商,再加上国外的供应商和经销商,这种网状结构非常复杂,使供应形态协同的问题非常突出,还有研发、质量、生产、制造、采购和销售的协同。

  于是,吉利通过对组织架构的调整,把关键的业务脱离出来,采购放到一个采购公司的组织来做,销售放到一个销售公司的组织来做,这样的好处是合作伙伴能一对一找到对话的关系。否则的话会造成协同的缓慢、滞后。

  这里给易云科技的启示是,"组织架构+流程"可以解决常规的上下游协作问题。协同关系是非常复杂和全面的。整个链条上的协同关系如果缺乏有效的有机组成,就无法快速融入市场。有的企业要求快,效率是最高,有的企业则是可靠性是最高的,质量一致性是最高的。像吉利作为整车行业,客户的体验和满意度,对整车的期望值都要把握好,还要兼顾到汽车安全、经济性和环保,这些都要双方进行协调,都需要通过信息化。用信息化的触角把研发、质量、供应、制造、人员、沟通的协同关系联络起来。易云科技就是想做把上下游需要共同解决的问题整合起来,把零部件供应商和经销商整合起来。

  信息化是解决上下游协作的有效利器

  我们的金刚钻就是我们正在研发i序列的软件产品,非常具有行业特点。通过几年的专业经验,我们已经开发了iVE智能汽车,iCR智能客户关系管理,iDM智能经销商业务管理,iME智能制造工程,iSC智能供应协同五大模块中的绝大部分功能。通过iGAP(IntelligentGlobalApplicationPlatform,智能通用应用平台)为上下游合作伙伴提供统一的信息化应用平台,在此基础上衍生出支持各类业务的汽车行业解决方案。

  易云科技同时也成立了车联网实验室,因为IT部门的定位问题,集团只是让我们去做尝试,目前智能汽车的业务主要还是放在另一家子公司智慧电装来做。

  以上几个软件的序列平台,构建在统一公用性平台上,研发人员用统一的开发语言做共同的系统,还会与其他系统做一些集成。我们现在在做的一个工作是很多软件公司想做的事情,把架构都统一,所有应用在统一的平台里做,这既充满了挑战,也是一种趋势。

  iDM模块

  上端是DCS系统,下端是DMS系统,近期我们会把现有系统全部替换掉。之前吉利用过一套经销商管理系统,所有4S店的维修记录、备件记录和很多客户数据都固化在那个系统里,就很难换。因为必须要把4S店的数据全部迁移到新的系统里。我们现在做的是把系统的一些功能进行了整合,把平台替换掉,但对现有系统功能不会做太多改变,以规避对现有业务调整产生的风险。这项工作我们自己有三四十人的研发团队和少量外包研发团队一起在做。从08年开始到现在,历经3年多的时间,现在马上就要上线了,希望上线以后能够成为行业的典范。

  吉利要推这些系统,其实合作伙伴不一定能接受这样的理念。在国外也碰到这样的问题,以后卖车的要比造车的更有话语权,很多经销商发展壮大后成为经销商集团,对主机厂商业务的强势推动就不一定会顺从,他们更需要的是自我管理的系统。现在的经销商集团同时要卖好多家汽车厂家的车,每个主机厂商都说我给你上一套DMS系统,那么多系统每天销售、维修、备件的记录怎么整合让经销商很头疼。

  现在吉利也在学习国外成熟市场的做法,汽车有品牌的授权认证的系统,行业协会有统一的行业标准,所有经销商的系统都要接受这个标准。中国目前还没有这样的标准,易云科技想做这样的先行者,自己先在这个产业里做好,目前我们走的是第一步,先把软件的概念提出来,然后先用自己开发的软件做这件事情。现在经销商、二手车用户,手拉手加盟商、维修服务站、代理库都在用iDM这个系统。

  iME模块

  iME实时智能的管控一体化解决方案简易式操作的智能工具将企业战略直接贯彻到生产现场,打造可视化工厂。目前在湖南基地、上海基地、杭州湾基地、路桥基地等整车厂单位实施应用;核心零部件包括发动机、变速器、制动系统、转向系统、汽车电子、整车线束等单位实施应用。应用范围涵盖生产管理、物流管理、质量管理、设备监控管理等业务,应用iME解决方案的单位总数已经超过10家。

  易云做软件目的是整合上下游,通过对行业的理解,做出行业的软件为上下游服务。汽车行业上下游对信息化需求不少,但体积都很小,这是中国制造业的现状。2亿左右汽车制造的规模占了很大部分。吉利有65家核心供应商,体积超过10亿的不多,信息化水平也都不高。现在两亿规模零部件供应商占了很大部分。我们要做的事情是用主机厂的资源,做标准和系统,引导他们使用,但不强制。使用以后,主机厂对他们的要求都会融入到里面,只要用了这个系统,从流程、质量管控还有协同层面的问题都可以解决掉。很多成长型制造零部件企业都会尝试用这个系统,现在有几家没有股权关系的企业已经在用这个系统。汽车制造业如果能做下来,那离散制造业根本不是问题。

  iSC模块

  供应链协同,主要的功能是采购协同。现在供应商准入的有六七百家,用这个平台的有970家左右,内部用户500多个,外部用户1400多个。主机厂有比较好的平台,一个系统出来会有比较多的用户,一般企业没有这样锻炼的机会。系统在应用过程中,不同的用户、使用者提出不同的改进意见,系统通用性会比较好。iSC不光是整车对一级供应商管理的系统,而是做成了二级供应商协同的系统,协同的链会放的更远。

  目前在采贩公司、宁波基地、临海基地、路桥基地、湘潭基地、慈溪基地、济南基地等单位实施应用,应用范围涵盖供应商管理、供应商绩效、采贩合同、采贩配额、电子竞标、采贩计划、采贩订单、供应商送货、采贩结算等业务。目前SRM兯有1470多个用户,其中供应商用户大约970个,吉利集团内部用户大概500多个。

  应用实例:上游汽车零部件供应商信息化整体解决方案

  基于iGAP的平台,给上游零部件供应商iME、iSC是单独上的。ERP是易云为其提供托管的服务,这是全交付式的托管行为,易云负责为它购置硬件、SAP软件,帮助组建运维队伍。供应商本身不需要组建队伍,购买硬软件,只需付一定的运维费用。这种模式易云尝试在做,现在有五家左右供应商的客户。基于云计算平台的应用是行业趋势,只不过是接受度和时间的问题。

  易云是希望通过平台化的架构把上下游逐渐变成一个整体。如果打个比喻的话,如果把上下游合作紧密的合作伙伴群体比作航母的话,易云是想做这个航母的指挥系统。把指挥系统搭建好,才能提高舰队的战斗力。

  最后我认为,IT部门要不要转型,要看企业现状。如果确实遇到像吉利这样的机遇,企业上下游没有一家专业的咨询公司,我觉得可以尝试。待做成解决方案之后,可以把它用到其他的行业,比如工程机械,特殊车辆。另外,如果在行业里面能够为国家的标准和产业的接口做些事情也是对产业的贡献。