【CIO发展中心独家】跟传统的这些行业不一样，我们的领域中没有专家，我们处在共同的探索之中。我所做的，只是把一些探索的思考和各位沟通一下。

　　第一就是关于商业模式中1、2、3G三个时代的思考。1G是实体店的时代，其基本的形态，就是坐商等客，在物理铺店的成本非常高。店开了之后，人员和广告的投入也很大。从信息化的角度看，这类商店的信息以交易数据为主，包括商品的型号、单价和销量。

兮易咨询董事长 陈广乾

　　2G是互联网电商的时代，还是在卖东西，只是入口已经转移了，消费方式是通过互联网。第二代基本上还是一个渠道的概念，但是至少可以365天24小时开店，这是完全不同的。另外，也没有空间和地域的限制，开店的成本不像实体店那么高。

　　3G阶段具有一个本质的变化，这就是互动。这是多媒体手机和APP应用所引导变化。第三个时代的本质的变化在于，要考虑如何让用户愉悦地购买。这就需要聚焦在一个公众的参与，以及社区和圈群的认同上，聚焦在一个更平衡、透明和消费者主权的时代。这个时代我比较推崇的是小米模式。小米成功的本质，在于走出一条跟用户互动的道路，是从sales走向一个真正的Marketing。

　　这不仅要求业务模式的变化，背后的组织、绩效、业务流程，和信息化架构也在变化。传统的形态中，我们中后端的人看不到用户的信息。回来的信息越来越少，而且越来越假。反馈回不来，产品开发不能准确面对市场，是一种很大的缺失。2G和3G的不同，在于一边是卖，另一边是互动。2G的应用还是以提供服务和销售为主，3G的应用是以促进用户的自由交互为主。

　　我现在接触到的有不少老板，都有一些焦虑，大概集中在四个方面：一是2G的电商还处在一锅粥的状态，2G和1G的矛盾到现在还没有根本解决，这时侯移动互联又扑面而来，大家还看不明白。实体店花这么多钱，是开还是不开？

　　第二个焦虑就是这么多年建立起来的实体店，究竟该怎么经营？以我自己小孩的经历为例，他的衣服从来没有在线下买过。但是有两样东西在线下做，一是每周的游泳，二是每周带小孩跟另外的小孩去互动，一个小时200元和其它小孩互动，这是在线下。

　　第三个焦虑，就是跟经销商的路，未来怎么走。最初如果有100元的毛利，我们给经销商50或者55，一下子就一半了。现在小米没有中间商，完全在网上，毛利肯定比我们要好。我们这么多年跟经销商建立的关系，每天还要考核，这也是老板很焦虑的。

　　第四个焦虑，现在都在强调互动，到底什么是互动，用户、研发人员、服务人员如何参与，也是很焦虑的问题。

　　3G的电商首先是依靠技术创意所推动的，也就是移动互联网，它为我们提供了无限广阔的发展空间。有些应用确实很具有创造性。站在今天的高度，即使是继续发展1代传统的商业，也要具有第三代的视野和高度，以用户为核心来开展互动、获得认同和参与。

　　但是这个平台的建设，以及到底怎么引流，企业还是要做一些策划的。引流再往前走就是入口，到底怎么样进来的，还是得想很多办法，这就是企业的策略。入口的引流可以分成几大内容，包括直接进入，自媒体、外媒体以及线下导入，然后互动起来之后还要注意怎么把它留住，这还是需要策略的。

　　作为一个企业的老板，主要进行业务的考虑。而CIO则要具体到信息化系统如何来匹配，以及如何实现全媒体的监护系统。2G互联网商业的常用模式，是广告位，推送电子邮件，以及网上活动，目的就是一个，目的是增加入口的容量，吸引消费者。现在，大家都在设法进行线下向线上的导流，目的还是为了扩大O2O。

　　例如，有些美食家介绍了日本的一些产品，对于产品研发有很大的帮助，通过互动研发出新的产品，又可以在网上销售。另外一家企业，老客户的量比较大，有1.6个亿，在卖净水器时，免费提供一个很重要的互动内容，就是小区的水质报告，让消费者了解自己家周围的水是什么质量，对购买净水器的影响非常大。这个水质报告不是这么容易下来的，想要这个水质报告，就需要提供很多数据，包括你住在哪里，哪个楼号，等等。这种互动要成为一个组织行为的话，就要设计一个流程，以及详细的步骤。

　　互联网、互动和大数据，有着必然的关系。大数据是一种业务，而不是简单的统计学过程，学统计的人到处都有。大数据分析，基本是基于科特勒的理论。他认为有8个维度影响我们的销售，越往上走，维度就越难。要分析消费者的行为，过去没有相应的手段，我们建了这么多系统，其实都是交易数据，无法获取消费者行为，获取他们的价值观和需求的。现在，互联网平台给我们提供了这种可能，淘宝、百度、京东、腾讯都有自己的平台和数据，我们非常想要，但是这个数据的报价，我们不一定接受得了。

　　经过分析，可以把消费者分成不同的类型，设计针对性的营销方案，提高营销活动的转换率。一相群里，可能会有这样的不同类型：吃货一枚、旅游异域风情爱好者、花式咖啡爱好者、食肉动物，等等。这都是他们的消费行为。对于这些，我们理解也好，不理解也好，习惯也好，不习惯也好，都是需要通过标签来具体分析的。

　　还有一个案例是传统工程机械企业大数据分析的例子。我们经过分析，总共找出554个业务流程的断点，其中销售方面224个，风控上106个，服务上有134个，采购有16个，人力有32个，财务有8个。通过断点分析，今年可以为企业挽回大约780万元的损失。

　　最后，想给大家提三个方面的建议。

　　第一是战略路线图，第二是组织与绩效，第三是系统重构。公司在O2O方面的战略结构图，最核心的内容就是互动平台的建设，这里面有5个组件需要考虑。如何吸引流量？互动主体是谁？如何设计主题？从1G到3G，至少要把线下购物的痕迹和信息留下来。三代平台怎么搭，这里有四个模式：线上互动线下购买，线上购买线下消费：线下聚客线上购买：高级的定制化产品，线下体验和线上购买等等。每个业态不一样，模式就不一样，要构建符合自己业态的模式。

　　第二是组织绩效，这里没有解决方案，因为所有企业都是在探讨阶段。首先，我在思考的是，阿里的组织模式是否真的符合移动互联网时代。其次，我个人认为还是要深入研究小米的组织形态。第三我建议大家关注一下海尔的张瑞敏。他有四五年不怎么发声了，最近却极其活跃。从我跟踪的情况看，现在他把这个问题基本想清楚了，接下来的动作会超乎想象地快。另外，包括众筹在内的新企业，采用了完全扁平化的架构，考核到底怎么考，是一种新的挑战。

　　系统重构在这里不多说，给大家提一个问题：CIO们要考虑，如何让这个平台落地。从什么地方入手，抓取消费者的消费行为数据，如果不抓，后期分析就肯定出不来。

　　我也提供一个例子，这是一家门店，和美斯特邦威很类似。基本上有三类数据，POS数据、会员数据和进销存。但是这都是结构化的数据。其实我们做零售的知道，有四条线的轨迹节点，第一个就是这个客户进去之后坐了一会儿马上走。为什么？肯定是对这个店的风格和整体都不认可。第二个就是进去之后没有走，看了一下你的衣服和价签，这说明对于你的风格的认同。这时侯如果再走，又可能有两点，一是服装的面料，二是你的价格有不认同。第三条轨迹，是把导购员叫过来了，说了20分钟又走了。导购员跟他说什么了，为什么没有买，对我极其重要。

　　有些导购很厉害，只要客户一进店，保证会去买，但是这些东西不可复制。导购员给用户说什么了，用户就会100%地购买？如果是产品的问题，江苏卖不出去，为什么河北就可以卖得这么好？这里的数据是非常重要的，抓取到之后，后台就可以进行大数据分析了。

 （来源：CIO发展中心独家）