第一届数字化转型•产业互联峰会在雁栖湖畔成功召开
打造眼健康生态体系 ——访爱尔眼科信息中心总监黄枫
2017-09-18  来源:CIO发展中心

2017年8月30日,CIAPH医疗数字化微信群特别邀请爱尔眼科信息中心总监黄枫做了一场群分享,黄总从爱尔眼科最近几年的IT建设情况谈起,阐述了爱尔眼科的企业IT战略。同时,黄总还针对医疗信息发展阶段及CIO成长阶段等话题进行了分享。以下内容系CIAPH对群访内容的整理:

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关于加入爱尔眼科的背景和企业IT战略

Q1:请您先介绍一下您的从业背景,以及您加入爱尔眼科的背景。

黄枫:我1990年开始学习计算机,1991年进入军医大学(从本科到博士都是在学习医学)。工作期间,对医疗信息化产生浓厚兴趣,参加过许多信息化建设的工作。毕业之后,我就全职从事医疗信息化建设工作。加入爱尔之前,我在安徽医科大学第一附属医院信息处,负责医院信息化建设。

一直以来,我都期望能通过信息化手段,为更多的患者服务。在公立医院,主要的信息化工作是在满足医院业务部门的生产与工作要求。所以,在2015年爱尔寻找到我的时候,我特别认同爱尔“使所有人,无论贫穷富裕,都享有眼健康的权利”这一普世的价值观;希望在民营体系中,能充分实现我的愿景。所以在我在2015年5月份加入爱尔,期待过去的所学所用,能为广大患者和家庭带来价值。

Q2:请简单回顾一下爱尔眼科这几年的IT建设情况,以及爱尔未来的企业战略及IT战略。

黄枫:集团高度重视信息化建设工作,很早就确定了集团的四个发展核心:医疗服务、资本力量、信息化和产业链。从2009年上市募资3000多万投入信息化建设开始,到接手前已经建设了集团OA、视频会议系统、集团财务、集团营销等系统;在医院使用本地部署模式引入医院信息化厂商,以满足医院信息化的要求。

我在2015年加入爱尔的时候,集团已经有60多家医院,超过20个医院HIS服务商。结合当时的集团业务和信息化的实际情况,已经超过之后,调整了一些战略。

医院方面:终止一个版本适合所有医院的做法;制定医院信息化功能规范,以省为单位寻找优势服务商,重点解决医保和本地化服务问题。在2016年稳定形势之后,2017年重点加快医院信息系统的专科化改造工作,主要抓手在专科标准、专科系统(视光、屈光等)、专科技术(PACS)和专科填报(临时填报系统)。

集团方面:暂时不与医院信息化对接,加快补充各项短板;集中启动信息化建设;特别是早期视光和人资。2017年已经启动了十多个部门的信息化建设工作。

后台信息化:加快集团大数据中心的建设,实现医院与集团间、医院与医院间、集团与第三方合作方之间实现信息的互联互通。

在新的移动互联网时代,结合集团的战略,我们也制定了集团的IT战略。浓缩起来讲就是3个方面:

第一,三到五年内,重点解决业务前端的生产信息化问题;实现集团对医院的管控;

第二,信息化管理与信息系统逐步由地市向省会,省会向集团后移;逐步建立起集团的 “云*服务”IT架构与体系。

第三,以消费者(患者、家庭和消费者)为核心,通过营销业务和后台大数据,建立生态体系,将业务从院内拓展到院外;建立起以C端为核心的IT业务引导,而非B端(医院);

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集团信息化的最终目标,是要实现:

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根据我们的规划,相信在5年后,我们在IT上能实现信息、业务、协同与服务的集成与整合;让集团能够在移动互联网时代;拓展到所有人;能随时你新建、优化、调整和废除任何针对最终消费者的服务。IT部门支持集团任意部门和任意医院,提供任何可及的消费者服务。由此,IT部门会真正演变成为业务创造部门。

关于爱尔眼科IT团队与基础架构建设

Q3:爱尔眼科IT的团队有多少人?你是如何进行管理?

黄枫:集团IT团队分为两个方面:集团总部有48人,分为项目管理、运维服务、数据部和研发部四个部门;旗下每家医院有至少1名全职或者兼职(但是是专职)的信息专员,最新的数字是约200人。

针对分散在全国范围的医院,必须要有一个好的信息化管理体系。目前正在从“集团->医院”逐步过渡到“集团->省区->医院”的管理模式。

重点在几个方面:

(1)搭台子(组织架构):合理设计管理体系与层级;制定IT管理;与医院的权责;集团成立IT领导组;制定IT治理(不是管理)机制;制定SOP等;

(2)人上台(定编定岗):高度关注定编定岗;我已经将IT部门的工作考评完全量化;分类合理,能实现IT部门工作的定量评估;

(3)编剧本(主要工作):以项目管理、标准化和信息安全作为主要抓手,推进各项工作。

(4)定要求(管理分权):制定完善的医院、省区与集团的IT授权体系。

Q4:爱尔眼科在国外也有很多的医院,国内外的业务模式差别大吗?

黄枫:差别是很大;这些最大的差别主要在本国、本地医疗管控体系要求的不同。毕竟医疗不是工厂,无论国内还是国外,政府对医疗行为的监察、管控和监控都会逐步的深入和实时化,这是不可阻挡的趋势。

例如国外就没有方便门诊、住院体检、日间病房、急诊留观等这些稀奇古怪的东西,当然,中国也没有国外必须要做的HIPPA、DRGs等。

目前,还在和国外医院进行业务对接和整合阶段,信息化的直接对接还要稍晚些。

Q5:集中搭建网络架构是什么?如何保证高可用。是否考虑基于互联网的系统?

黄枫:受限于民营医院的选址、政策要求和当地情况,全国医院网络接入的方式存在多样化。从业务的模式来说,既有医院,也有诊所,还有各种类型的医疗和健康实体。强制要求全部接入专网,或者统一到某个运营商,不管从价格,还是落地性,都是不可行的。

集团平均每家医院有4.2条链路,包括接入主线路、外网线路、集团总部线路和医保专用线路等。我们计划的网络架构是基于互联网线路的专网。

通过几个步骤来进行:(1)集中价格谈判(三大ISP);(2)所有专线改互联网;(3)专网化(多种形式);注意的是专网化包括有线和无线;包括业务网络、控制网络和4G应急网络。

针对业务系统,我们专门的可漂移安全网关(容器)、医院有4G应急无线网络,以保障业务系统的高可用,这非常适合于单体医院网络不畅,导致业务中断的情况(民营医院网络都不太好)。

Q6:灾备这块只做本地备份,还是同城或者异地备份。备份的完整频率是多久?

黄枫:医院是企业,与公立医院不一样,信息化投入很少。我所了解到行业很多单位(某体检机构、某民营医院集团)概莫如此。

我们管理上的要求:(1)制定民营医院信息安全等级(我们分了4级),其中包含安全要求;(2)制定安全巡检工作(包括灾备);(3)在医院核心制度中要求必须进行备份。

具体做法:(1)集团制定和下发医院数据备份指南:(2)每个医院确定备份策略,每个医院信息系统不一样,要根据医院进行定制;(3)集团审核备份策略,然后执行。

集团端:建设集团异地备份中心;通过多种手段和机制,对下面所有医院的别分进行回传、校验、检查、汇总统计和有难时下发;为此我们单独研发了一套备份管理系统。

以上是针对数据备份的;目前集团正在研发本地化灾备信息系统(自主研发);医院不需要很大的投入(一台PC机),就可以实现实时备份;灾难时快速恢复;数据也能及时上传到集团总部。

目前,医院默认的频率是每周完整备份;每天增量备份。

Q7:会员管理系统是购买的还是自建的?如何解决如今获客成本高的现状?

黄枫: 集团的会员管理系统是采购的,引进的是Microsoft Dynamics CRM;实施和定制化内容由微创为集团定制开发。第二个问题已经不是一个IT问题了,是营销的业务问题。从信息化的角度来说,我计划在数据中心第一阶段基础上,重点建设:(1)建设平台体系;集中解决大客户业务对接问题;(2)解决院中和院后的营销问题;(3)为医院很省区定制获客方案。希望通过这些方式,降低获客成本,提高复诊率。

Q8:是否有远程会诊?会采用什么方案?

黄枫:集团有眼科远程会诊中心,但是规模较小。目前远程会诊方面的计划:(1)集中处理和解决眼科影像的接入问题,已经有方案,正在推进中;(2)拟在数据中心第一阶段完成之后,建设集团核心远程协同网(包括医医、医患、医消);会借助我们规划的“云协同技术平台”;(3)年底前在两个医院进行小范围眼科影像会诊试点(面向集团内部)。

关于HIS系统的相关问题

Q9:请介绍一下爱尔眼科研发中的HIS系统?

黄枫:集团已经有很多HIS服务商,但是均不能完全满足眼科医院的业务要求。因此,在调动厂商进行专科化改造的同时,建设自主HIS是必由之路。由于医疗行业的特殊性,从长远来说,会形成自主HIS与HIS服务商并存的局面。

自主研发的HIS正在进行中。

我们会极力推进EARS(Enterprise Alternative Report System),作为目前这么多HIS厂商的有益补充(这个很重要,不是每家医院的HIS发展都一样),同时,我们已经启动了几个研发(重型系统,不放入HIS的):视光、屈光和PACS。

Q10:未来HIS是要集中部署,还是继续各院分别部署?IT投入是集团统筹还是医院分摊/自行承担?对上市公司业绩和医院考核的影响如何?

黄枫:集团化企业采用Centric Architecture(集中式架构),这是不可逆转的趋势。但是医院的HIS是否采用集中部署和本地部署的机制,不仅仅是取决于IT。而是取决于:(1)集团和下面医院的业务关系;(2)政府管控要求。

集团现在与医院之间是集权管理模式,所以一定要采用集约架构;如果只是财务管理,那不需要。

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所有费用,包括IT人员的薪酬,都必须要分摊到医院;区别只是财务计算方式而已。集团的整体运作费用,每个医院都要承担的。

对于上市公司的业绩影响,不在IT业务范围;在医院考核方面,我接手信息中心后,在医院运营指标、KPI考核和CEO考核中增加了一些信息化的内容(例如信息化标准与安全)。

Q11:连锁机构医疗机构分布在不同区域,系统是集中搭建,还是下沉式,包括HIS和财务,患者信息是否统一管理?

黄枫:到本月为止,爱尔在中国有超过190家医院;欧洲四国有76家;美国1家;我们的信息化工作有点类似于卫计委,面临不同层次、不同级别、不同营销模式的民营医院,所以多种机制都会有。例如:(1)本地合作:HIS以与本地化HIS厂商合作为主;(2)集中采购:例如病案;(3)集团研发:例如屈光信息化等;(4)合作研发:例如集团某业务系统等。

不管用哪种机制和模式,均需要利用信息标准化工作进行集中管控。

患者信息目前还是分散管理;我们将在数据中心建设后实现统一的管理。

关于数字化和信息化

Q12:大数据和人工智能的方面是否有什么好的尝试和经验分享?

黄枫:集团规划眼科大数据中心已经超过2年;进入实质性厂商对接工作到现在也很快有1年了。我们团队自主规划、设计了眼科大数据整套方案。我们称之为生产型大数据中心;有别于使用大数据技术的科研和报表“数据中心”和“大数据系统”;在我们的规划中,通过数据中心实现医院、集团、合作伙伴的信息集成与整合;在前端实现业务集成与整合(互操作到医嘱执行)。整个项目包含60多个子项目(如下图)。

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从IT角度来看有几个鲜明的特点:(1)非标库:集中处理非标准(注意不是非结构化)信息的集中存储和使用问题;(2)多套元数据体系,适合医疗行业;(3)医疗行业第一个完整DataLake;(4)工作台式的松耦合IT架构;(5)完整的DBaaS;(6)M-Language;数据中心数据读取机制;(7)完整的数据治理体系;(8)数据生命周期管理与数据质量管理;(9)行业首个真正的患者全生命周期管理(分亚专科);(10)完整的消费者和家庭信息整合模式;(11)医疗、健康和营销信息的无缝整合;(12)完全分段式的自助数据应用支持;(13)……还有很多。

我想分享几个观点:(1)任何数据均有价值:无论是结构化还是非结构化:是临床数据,还是健康或者筛查数据;(2)全业务面应用:完全按照标准数据集的数据仅能做报表和展现,对于推动标准化工作无益;(3)技术满足优先:在业务标准化与需求的确认还需要相当长时间的情况下,建设通用性强的技术平台尤为重要。(4)数据资源/资产:数据中心的价值与意义,会从数据资产的角度来进行评估。

人工智能现在比较火热,各种影像智能分析和基于数据建模是行业常能见到的案例(姑且不追究是否是人工智能)。作为集团来说,任何人工智能都需要数据,这是永远不变的道理。因此,人工智能的大规模应用我们将在数据中心内建设完成之后再进行推进。

大数据中心中,我们有专门的数据组织管控平台,方便不同医院、不同部门能够自助组织数据,能够与第三方进行合作。

从规划的角度来说,我们的重点不在AI;而是在:(1)关联计算,我们认为这是解决医疗行业复杂度的重要措施(我们内部称之为:BigAnalytics);(2)内置业务与经营决策的自动归集机制;无需人工干预。这两点我认为代表了行业的发展方向,我们也将不断深入进行研究。

Q13:非医学专业的IT如何才能从事医疗信息化工作?

黄枫: 首先分享两张图,爱尔发展的四个阶段和医疗信息化发展的四个阶段:

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针对非医学专业的IT如何才能从事医疗信息化工作,我从五个方面来阐述。第一,基础要求:懂信息化,这个阶段重要的是项目管理,可以学习PMP,学习后台的基础设施管理、运维和建设,学会跟业务部门和领导打交道;第二,中间要求,懂业务(医疗),熟悉精通流程、规章制度、本地政府要求等,学会业务的角度思考问题;第三,高级要求,懂管理;第四,顶级要求,懂经营;第五,终极要求,懂金融。这是IT负责人的5个层次——当然是我个人理解。

如果讲情怀的话,我认为从事IT行业的人员,都要有一颗爱心,希望通过信息化,能帮助到更多的患者。否则把HIT作为一个职业,会很辛苦,心也会很累,因为业务需求永远在变化,针对业务生产部门的满意度永远不会高。如果我们把通过信息化手段,来实现对患者(而非生产部门)的帮助和服务作为自己从业的褒奖和价值,会过得很开心。

Q14:您是如何理解企业的数字化和信息化的区别,爱尔眼科目前处于什么阶段呢?请问您目前遇到的最大挑战是什么?

黄枫:行业通用理解,信息是处理过的数字;或者说有用的数字。

在我看来,数字化更多的是满足生产应用的要求,核心解决的是满足业务的问题,例如提高效率、生产力和满足管控的要求。而信息化需要解决的核心问题,从底层看是业务和管理标准化的问题;其次是信息、业务、协同与服务的集成与整合的问题;最终是面向支付方进行业务服务的问题。

从这个标准来看,集团还处在数字化阶段。这表现在医院还需要满足适合业务的在专科化问题;集团还在不断建设各个层面的信息系统。

集团医院众多,各医院的发展是层次不齐的,需求也是层次不齐。集团信息化建设会有多层次、多途径、多标准和多差异化等建设特点。

最大的挑战是:(1)集团业务和管理的标准化工作的落地;(2)面向集团未来的5年战略规划是否能得到集团最高层的支持。

今天的分享到这里,感谢大家,也非常感谢CIO发展中心,希望以后有更多机会与同行交流,大家共同进步。