对于企业管理中流程优化内涵的理解，即不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
在企业管理者的管理活动中，经常可以感受和体会到：企业的核心竞争力在逐渐减弱，企业管理冗余的现象越来越多、客户需求的响应速度越来越慢、产品开发和创新能力逐渐下降等一系列症状，这就是我们所讲的“大企业病”。而解决企业管理诸多问题的有效办法，就是适时的开展企业流程优化。
我们所讲流程优化不是将企业的一切管理活动全部流程化或者纸面化，这样做的结果做只能造成企业管理成本的增加，而不是我们所要追求的流程价值化。我们所主张和倡导的流程优化，是思考在合理的战略和盈利模式下，以流程优化的方式建立起企业内部的一种合理的、高效能的管理机制，在高效、合理、受控的前提下，在运营层面实现企业的战略，让企业成为以满足客户需求为导向的流程型企业。
可以说，在企业的管理活动中都建立和实行着自己所固有的流程，问题是，我们的企业虽然并不缺乏管理流程，而且有的时候或是在有的方面显现出过多的制度和流程，这些制度和流程已经成为企业管理的冗余，但冗余的制度和流程只是一种摆设，没人去认真地执行。尽管很多企业通过了各种各样的认证，制度可以说是多如牛毛，但制度的执行和流程的实施却成了企业的一个不解难题，这就是因为这些企业在倡导提高执行力的同时，忽略了流程在执行中的重要作用，从而导致了流程与执行“两层皮”。
应该看到，我们企业缺的是流程的规范化、标准化、简单化、优化。现阶段多数企业所做的也是流程的规范化和优化工作。既然如此，我们就需要弄清楚什么是流程优化，流程优化是通过对组织问题和发展战略的根本性思考，基于客户导向，以变革的方式开展对组织、流程、IT的优化和改善，通过循序渐进的过程，实现组织的管理进步和业务目标的达成。
企业在流程优化过程中时常会碰到一系列问题，这些系列问题不同程度的困扰着进行流程优化的企业，这也是致使有些企业在实施流程优化时会事倍功半的重要因素，因此，多数企业在没有搞清这些问题就匆匆开展了企业的流程优化，其结果就可想而知了，现在我们把这些问题与大家一起研究和探讨，看一看我们已经开展实施了流程优化或正想开展流程优化的企业，是否真正意义上弄清楚了下列这些问题：
企业流程优化的问题是什么；优化流程的流程是什么；企业应以什么样的管理模式支撑流程的优化；流程优化所导致的企业内部变革应当如何操作；流程优化中的组织变革应当如何操作；流程优化中IT优化如何实现；企业实施如何对流程优化工作的项目型管理；如何实现流程基于流程的内控系统和授权系统；流程优化后的流程收益如何来评价；流程优化和流程管理是什么关系；如何实现二者的有机结合；流程优化和执行力体系是什么关系，如何实现二者的统一；流程优化的标准杆比较在哪里。
上述的一连串问题虽然不代表企业管理的全部，但是这些问题已经形成了企业流程优化过程中必须面临的一系列问题，而流程优化的本身就是需要我们用系统思维的思维方式和方法去面对和解决实践中存在的这些问题。因此，研究流程优化过程中出现的这系列问题对于我们解决其他企业管理方面的问题应该大有益处。
流程优化能否成功获得，关键在于正在和就要进行流程设计和优化的企业能否正确掌握和运用流程优化的核心理念、妥善处理好流程优化过程中不同阶段的关节点，也就是说，把握住这些关节点至关重要。
流程优化的核心理念为：
1、根本性思考：任何的流程优化都必须基于系统思考和战略思维，从全局性角度看问题，将局部问题放在全局范围中思考，定位其发生的根本性原因和瓶颈性问题，对问题做根本性思考。
2、客户导向：任何的流程优化从设计出发点看，都必须基于客户导向，从客户的角度看问题，而不是从自身角度，流程导向的本质是客户导向，以客户思维指导流程优化。
3、变革管理特征：再小的流程优化，都会涉及到改变，都会涉及到对现状稳定态的调整，这个调整过程必须采用变革管理的手段和方法。
4、流程、组织、IT：流程优化不仅限于针对流程的优化，实际任何流程的改变可以涉及到背后的组织、IT的优化，所以三者是一个整体。
5、组织和管理目标：优化的方向是指向组织和管理目标，而不是为优化而优化。
关注阶段，我们要做好：第一，组织召开好流程优化项目的相关会议。第二，做好企业的现状评估（通过访谈法、问卷法、流程测试法等方法），清晰企业内部、外部客户需求、现状流程存在的问题及瓶颈、IT系统、组织等等是否流程优化相匹配；第三，基于现状评估确定流程优化的范围。
设计阶段应解决：第一，确认流程优化的问题，提出基本解决思路，并形成一致的行动意见；第二，确定项目组流程设计的方法；第三，设计流程。
推行阶段需确定：第一，确定推行策略及推行成功评估的标准；第二，成立流程优化推行小组；第三，制定推行流程优化工作计划，并对执行过程跟踪；第四，推行绩效评估。
衡量流程优化的效果如何可与流程优化期望达到的目标值作对比，以此来检验和验证我们所实施的流程优化是否达到了我们的期望目标值。哈默与钱皮给定的流程优化目标是：“流程周转期缩短70%，流程成本降低40%，客户满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。”
如果我们开展或实施了流程优化的企业能够达到哈默、钱皮给定的流程优化的目标值，则足以证明了你的企业流程优化的开展和实施是成功的；倘若不然，说明企业开展和实施流程优化尚有一定的改善空间。
当然，我们不能完全指望通过开展或实施流程优化就一定能够全部解决企业管理中业已存在的一切问题，这也不切实际。因为尽管流程优化在执行过程中具有重要的能动作用，但流程优化毕竟不是企业管理的全部，且流程优化的具体做法需要在实践中不断探索和尝试。
我们的目的是想通过流程优化来解放思想，以实事求是的做法来提升企业管理中的执行力，因此，流程优化是我们在企业管理中开拓创新的一种尝试性做法，也是笔者认为可以用之来破解企业内部诸多管理问题的行之有效的方法，值得企业管理者予以认知，在理论层面进行深入细致的研究和探讨，在实践过程不断的总结经验。
