体验"外包"

　　软件公司的国际业务部又开始了繁忙的一天。

　　外包业务负责人继续查收国外客户(外包商或End-user)发来的RFI(信息需求问卷)。这些问卷让他兴奋，因为RFI是国外客户向软件公司发包的"探路石"。一大堆不同领域的软件外包定单肯定有得赚！他熟练地点击手提电脑键盘上的Enter键，一个制作精致的问卷回执表跳了出来。赶快填写：本公司的技术实力、外包团队、项目经验、开发能力、国际伙伴，表白得谦虚而得当。

　　很快，他得到客户回复：我们可以当面沟通吗？为什么不呢？双方很快热乎起来：管理和技术人员在两国间飞来飞去。看来，双方都很满意。那就找个雅致的谈判地点。客户把用户需求表达得一清二楚；软件公司很快就明白：自己能接哪一部份。整个项目被转包了几次？终端用户是谁？版权问题呢？这都不重要。要紧的是：项目要用多少人？多少时间？客户该付多少钱？软件公司的报价显然不会很高，客户拍手同意。交货期和付款方式也被顺便敲定了。

　　这样，负责人回去可以稍微休息一下了。事情交给项目总监吧，由他来召集项目小组并找个组长。然后是WBS(工作分解)、设计、编码，直到产品加工。当然，整个期间项目组会及时把反映工作进展的日报、周报和月报反馈给客户，以接受需求调整。一套规范的流程，保证软件产品顺利通过单元测试、同业测试、系统测试等一堆复杂但是很程序化的测试检验，并在预定的时间送到了客户手里。别忘了，一大笔国外汇款如数转到了软件公司的银行账户上。然后，下一个循环。

　　这或许是一家软件公司靠外包赚钱的理想模式。同样渴望赚钱的中国软件企业也在这样干。中国软件业去年外包业务的收入大约2亿美元。(印度接了39亿美元的外包单；它们的计划是8年后让这一数字攀升到800亿美元。)开展外包业务的软件公司大多集中在沿海城市和西安、北京、成都、沈阳这样智力相对密集的内陆城市，总的说来规模小、数量多、业务量小。仅大连开展外包业务的软件公司就有100多家，它们主要做日本的业务。这些公司通常是30人左右，规模大的有100人。

　　虽然现在国内软件公司接来的大多还是低端工作，价格偏低，也没有产权，但外包仍然被认定是一种现实的商业模式。"如果全世界的软件加工大多集中在中国，我们同样自豪！"东软集团董事长刘积仁说。

　　初级"包工"

　　东软和中软在开拓外包业务方面可谓"羊群里的骆驼"。它们在项目谈判、项目管理、议价、考核需求、产品测试、后期服务等方面都已经形成比较规范的特色模式。东软的外包队伍已经突破了1000人。中软则计划把它的外包队伍狠增到1500人。东软去年的出口额是1600万美元，除去防火墙等自主软件及CT机等医疗设备出口之外，就是外包收入；中软去年的外包收入是720万美元，占整个营业额的5%(东软不到10%)。

　　东软从创立之初，就不断在外包业务上有质与量的渐进。最初由于依托高校，公司拥有成本不高的人才、优越的研发环境，凭借一项尖端的技术换来日本阿尔派的10多万美元启动资金。成果产生以后，公司取得了日方信任，就开始有了小的包单(利润并不太高)。再接着就办了一些合资公司，专门从日本合资方固定接包，这时的外包利润攀高，赚钱也比较稳定。公司上市后，资金瓶颈被打破，就盖了个像微软一样的软件园。这吸引了更多的国外大企业(东芝、NEC等)跑来合资，成规模且周期长的包单多了。成立合资公司，由海外合资方带来定单，客户相对固定，双方利益上挂钩，但拓展客户的权利也被别人掌握，自己是股东，还要给另外的股东打工，地位有些尴尬。于是合资公司不但有专门的部门负责接合资方的包，也独立到海外寻找客户；现在公司开始接触终端用户(如日本野村)，面对客户直接开发产品。

　　中软则采取了多种外包模式。它有类似于东软的合资模式，北京富士通公司是中软与富士通的一家合资公司。它定向接收富士通公司发的包，但是现在该公司已经在开发出口一些自主版权的产品，并且独立去开拓其他国际外包市场；中软融海则是选择和NEC搞了研发合作中心，该中心以合作形式做NEC固定电信业务的外包，收入和定单都比较稳定，但通常这些人员在合作期内只能接NEC的包；中软国际则是专门和跨国公司的中国机构"打交道"，这有利于它能随时接到不同客户和不同领域的包单，这种业务相对比较困难，据说很快也会取得进展；中软网络则是先做外国软件本地化外包(如汉化)，这可以发挥中软在翻译系统软件方面的优势，容易开展不同国家的客户。公司总裁郭先晨说他们已经在独立到海外寻找包单。但是，中软总裁唐敏也认为：合资与合作的模式都是中软目前国际化的阶段性操作方式，两者都存在一定的局限性。最终，中软应该在软件企业开放和自主性拓展国际业务方面加大力度，把企业培养成一个拥有高端技术的综合软件企业。

　　接揽外包定单虽然比把独立开发的产品打入国际市场要容易得多，风险也小很多，但无论如何也做的是"国际化"的生意。而我国软件企业大多没有国际渠道，离开国外资夥伴这个"拐棍"，自己单打独练、拉单子、谈生意也不那么容易。即使像中软这的"领头羊"企业，现在都还没有海外办事机构，一是资金不足(海外营业额达到1000万美元才宜于设立)，二是国家考虑软件企业承担的信息安全责任较多，同时外国合作方也不容易找到。因此所接包单多是转包数次的，不光价格低廉，且没有讲价条件；由于不能直接和最终用户沟通，因此很难正确判定客户需求，经常造成返工，大量劳务"泡汤"。更有甚者，这边已经投入准备充份，那边包单却迟迟不来。据说东大世通公司曾在"Y2K2000"项目上，花费巨资投入金融系统的一套软件外包，结果包单却没有拿到。对于各类损失，外方的补偿都是"象征性"的，而如果对索赔追的太紧，还可能从此失去这个客户。有的外方还非常傲慢："你不是饿了吗？我给你活儿！"。这种不平等的身份，外加文化差异，使得双方交流困难。

　　与客户的沟通、谈判签约、产品测试、后期服务和维护都要临时派员，不但效率低下，也增加大量成本。而拥有海外机构不仅能拿到包单，还是海外市场的销售渠道和研发基地。现在我们这种"隔山买老牛"的做法只能给别人做Coding。那些附加值高，而且能真正长本事的活比如系统分析和系统设计根本沾不上边，而如果有了海外基地，就有了桥头堡，就可以争夺这些高附加值的部份。我国接包价格最高是3000美金(每人每月)，只相当于日本软件外包价格的40%左右，如果抬到70%，就是可观的"价格诱惑"了；在美国，软件外包价格则按"每人每小时"计算，赚钱的空间就更大了。眼下，我国软件企业却只能"望价兴叹"。据说印度软件企业已经开始联盟向美国和日本抬价，很快印度软件的开发成本将会高于我国，会不会以后向我们发包的是印度软件企业呢？那就尴尬了！而要建立海外机构，需要大量的双语人才。如果海外机构建不成，中软就打算在海外购并当地小软件企业，或选择外国软件企业合作。总之，海外市场肯定是要夺了。

　　另外，由于我国软件企业外包客户资源有限，大多是"casebycase"(一定时间内只能接固定客户发来固定开发领域的包单)，通常长期面对固定客户，领域狭窄。因此，软件企业不具备适应复杂客户的能力，不能开展大规模、高应变、宽领域的软件外包业务，软件业外包产业化"休克"。据说这种外包过程，中国软件公司很难从中学到技术，外方也会严格保密，而且开发的软件大多是行业应用软件，而系统和工具软件等通用软件的外包项目极少(中软在操作系统和工具软件等通用软件方面的开发已取得很多进展)。因此，外包业务长期存在成本高、资源浪费多、管理不规范、返工率高等问题，难以与国际接轨。比如，印度取得CMM(能力成熟模型认证标准)4级以上的软件企业有40多家(全球70家)，我国只有3家通过了CMM2级。而美国通常不发包给CMM3级以下的企业。

　　这些环环相扣的问题形成了软件外包的"阻力熵"，让整个软件外包业局面混乱。所以，软件企业只能拿到小包单。外包规模小，就很难跟客户讲价，利润空间就被捆住了。这种结果决定了我国软件企业外包只能是"初级包工"阶段。

　　怎么打破"阻力熵"，并走出"初级外包"困境？"病根"首先在自己身上，软件企业必须快速储备适应国际软件业的技术、人才、操作能力和管理培训体系，除了通过外包学习规范管理外，一些软件公司开始争取CMM认证，规范公司软件开发的过程。国家在软件产业的发展方面，也应多做政策指引，提供宽松环境，并鼓励软件业国际化。去年8月出台的"18号文件"，曾对软件企业国际化作出若干规定，但其中一些政策调整较快，仅修改附件就补发数次。有人建议：国家应鼓励软件公司优先上市，改善其融资环境；软件出口(含外包)实行税收优惠；鼓励软件企业出口以及在海外设立机构；设立软件企业发展基金，支持软件企业和软件产品的"双软认证"，CMM、ISO系列认证等。

　　另外，我国软件行业应该形成战略联盟的大局意识。我国目前的软件行业协会只是行政性组织，甚至在软件出口外包业务方面的统计工作都没有开展。在印度，一家软件公司接包后，如果自己开发不了，它会很快转手到本国另外一家公司。其目的只有一个：把客户留在印度！而我国有的软件企业接到大客户的包，即使自己做不了，也偏要接。结果不但做得很糟，撵走了客户，也影响了中国软件企业的国际形像。

　　中国的软件外包若想壮大成产业，显然不是哪家企业说了算的事儿。

　　"外包"演变

　　做外包"成全"了印度的软件业，它能把中国软件业导向何处呢？

　　印度国内软件市场贫瘠，不缺软件劳工，极其缺钱。但是，中国不是印度，仅仅中国的国内软件市场就被业内看好。既然如此，中国的软件企业不可能拘泥于"包工制"的窄圈内。软件企业更愿意把外包看作走出国门的"初级战略"和向国际软件服务企业转化的契机。

　　眼下，虽然软件企业都急于把外包业务做大，但是在做外包的同时，它们也在寻求机会把外包业务的"境界"提高。基于外包的"新突破"是中软冠群和东大诺基亚。这两家合资公司采取了另外一种合作方式，合资公司都可以接受合资外方的外包业务，和原有外包业务没有区别；但是两家公司还要做另外一件事儿：双方合作开发共有产权的通用软件产品，并面向国际市场销售。这就是说，既然中国软件企业独立研发向国际市场销售的软件产品很困难，那么就"借船出海"。双方除了找活的雇主和接活的劳工关系之外，还有"均等商业利益"的合作关系。

　　中软冠群是中软和CA合资，除了做CA转来的国际外包业务，还共同开发国际通用的ERP软件；东大诺基亚是由东软和诺基亚公司合资，该公司和东大阿尔派共同开发基于WAP的通用软件。虽然这种合作开始还是以外包业务居多，开发的产品也主要面向国内，这却是走出"完全外包"并实现国际化的一条捷径。

　　另外，反对把"包工制"作为中国软件企业发展方向的中软，一直在开发通用操作系统软件和工具软件，以寻求机会锻造成国际化独立软件供应商。中软和康柏的合资公司开发的Cosix64国产操作系统软件就已经应用于国内包括军队在内的许多行业，同时，中软的Linux操作系统和译星系列通用软件的开发也比较成功。这些动作都表明了中国软件企业希望逐渐走出应用软件的外包加工服务，而寻求机会独立开发国际尖端通用软件。

　　做外包给东软的"启发"应该是刘积仁把东软由"卖产品的企业"做成"卖服务的企业"，其宗旨明确为"应用软件创造客户价值"。东软的这种定位首先承认它可以做大量规范化的外包业务，但是新的东软集团(东软即将完成重组，组建东软集团有限公司)仍然是要立足国内，以自主开发产品和提供自主产权的服务为主要目标。刘积仁透露他会把集团的外包业务量控制在30%以内，大部份业务应放在自主产权开发。东软目前的营业额中，除了纯软件业务(含外包、自主出口)，还包括CT等医疗设备、嵌入式软件、SUN公司的硬件分销代理及少量的房地产物业。这说明作为一家上市软件公司，东软在软件和硬件方面都有一些优势。因此，东软如果集中做"东软集团"品牌，而非单一强化"东大阿尔派"的影响力，整个集团就可以以成规模的外包业务、系统集成、嵌入式软件做基础收入，再分割一块优势力量做国内自主产权的软件开发，最终演变成国际化的大型综合软件企业集团。

　　中软也同样面临重组，它把精力集中在开拓国际业务和进军资本市场两个方面。为了开拓国际外包市场，中软可能要整合它的外包业务，把分散在各公司的国际业务"捏合成体"，再打包上市，统一对外开展外包；同时整合原有的国内优势业务。如果说东软眼下急于整合的是"外包品牌"，中软则是整合"外包业务"。但是，两家公司都走在了中国软件业国际化的前列。

　　那些规模较小的软件外包公司，应该突破固定外包客户和外包领域的约束，不是把外包单纯当作一种"赚钱的生意"，而把外包做成"企业经营化"或"城市产业化"。一旦把外包业务做扎实以后，这些小公司应该选择联合或战略联盟之类的策略。

　　因此，真要把软件外包业务产业化，不但要靠多培养几个东软和中软这样的大型综合软件服务企业，还要把沿海城市的小外包公司集中起来，先规模化，再规范化，最后产业化，形成地区和城市软件外包产业化。最后的局面应该是既有专门做外包的大型软件服务商，也有综合的独立软件企业，将软件业有秩序地推向国际市场。

　　看来，眼下软件企业都要把外包业务做大，做规范，但谁也不想只选择"包工制"。"外包只是软件企业国际化最初级的阶段！"中软总裁唐敏说。刘积仁也坚持："外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。"因此，"包工制"会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。

　　还有人说高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。高科技企业尤其如此。

　　我们做什么层次的软件企业呢？

　　软件业"多轨制"

　　软件业正给许多国家创造着丰厚的经济利益，它们沿着不同的轨迹走通这个行业。

　　美国靠"技术化"(如微软)和"顾问化"(如EDS)，即向其他国家输出软件业垄断性的尖端技术或捆绑管理顾问咨询服务，充当行业先导。

　　日本靠"硬件化"，即以制造业需求为先导，不断把软件开发的定单"发包"给其他国家，自己生产的硬件产品中安装一流的嵌入式软件。小到电子玩具、数码相机；大到医疗设备、数字机床都极其先进。

　　爱尔兰靠"本地化"，即为销售到欧洲的软件产品提供本地语言翻译，做包装、印刷宣传、说明书及各种售后服务，充当国际软件业的欧洲销售窗口。

　　印度靠"工厂化"，即以低成本、大批量、高质量、即时交货方式包揽大量来自发达国家的软件外包定单，充当国际软件业的加工工厂。

　　中国选择哪条道儿呢？

　　附："小事儿"的启发

　　既然想靠"包工"赚钱，也就受了外方顾主的"监督"。"日常小毛病"常常暴露。

　　东软一个外包项目小组曾经测试一个软件产品的open按纽，日本阿尔派公司要求连续做100次开关试验。项目组的小伙子连续按了42次后，系统都很正常，遂觉乏味至极。日本人接手后，很快跑来找到项目负责人说没按够次数，两方当面对质。小伙子又足足按了2个多小时，到了80多次，系统打不开了。日本人问：你们为什么不关心质量？不善言笑的日本人就是要钻TQM(全面质量管理)的牛角尖。

　　中软赛博包了IBM的"Y2K2000项目"(千年虫)的一个小单，充份准备后，外方派员前来考察。问：你们办公区的大门是刷卡的吗？答：是；问：如果停电了怎么办？答：可以走后门；又问：后门的钥匙是谁管？答：一个保安；问：你怎么通知他开门？答：打电话；问：电信网不通怎么办？我方无言以对。美国人问：你们为什么不关心过程？幽默的美国人偏爱TPM(全面流程管理)。

　　一笔日本外包项目汇款就要寄到中软，本来前几天日元汇率正猛，现在却遇到汇率大跌。这边企业还没有外汇账户，岂能高枕无忧？从中国银行日元兑现过来的人民币，转眼就少了十几万元。虽然国家没有亏，企业的这笔款项却被汇率波动"蒸发"掉一块。实属难言之隐。