本文由CIO发展中心根据天虹股份灵智数科总经理徐灵娜在“CIO经验说 · 消费零售品牌数据驱动新增长”线上研讨会上的分享整理。

天虹股份灵智数科总经理徐灵娜

PART1

数字化给天虹带来了跨时空的增量和跨时间的增量销售

天虹股份是一家线上线下一体化的企业，我们的平台业务有百货、购物中心，垂直业务有商超，覆盖了8省33个城市，旗下有超过100家购物百货、120家超市，年销售额超过200亿。天虹股份最早是非常传统的实体零售企业，那么又是如何走到今天，成为数字化转型取得一定成效的公司呢？数字化转型究竟给天虹股份带来了什么价值？在我们线下实体门店的经营范围仅覆盖周边5公里，在全国8个省有门店的情况下，天虹做到了4000万+会员，线上GMV超过50亿，销售覆盖全国各个省市；在原来门店只有在早9晚10的门店营业时间产生销售额，而现在20%的线上销售额产生在晚上闭店的时间，天虹又是如何实现了跨时空和跨时间的增量销售呢？

PART2

天虹是如何推进数字化转型的？

位置为王（1.0）将线下业务线上化的变革

和许多品牌类似，天虹股份也是先做APP、小程序、公众号，把线下的商品、服务、营销都搬到线上，把业务转移到线上是必然发展，但是做到以上也仅仅只是位置为王（1.0）时代。天虹的会员数很快增长到了1000万，但是销售额转换不高，实现1个亿销售额后就很难再往上走了。相信这也是很多品牌遇到的瓶颈，虽然做了商城、小程序，但是带来的销售额增量又有限。近几年私域流量很火，天虹也拉了很多微信群，很快就变成了发广告发促销的死群，并没有很好的销售转化。这个阶段我们称只是把线下业务线上化，同样没有形成好的流量转化。

流量为王（2.0） 冰山上和冰山下的坚实努力

做实体门店很容易陷入一个惯性，门店业绩不好，最简单的改善方法就是装修调改、提升员工的服务等，但是最近三五年做了这些后销售额还是会下降。短短几年时间，天虹是如何从1个亿做到50个亿的呢？其实我们要做的是把线下实体门店经营“场“的逻辑变成经营“人”，抓住我们的顾客，抓住我们门店经营的导购。

有很多同行和我交流说，找了外部咨询公司照着天虹所有的功能做了一遍，可做了两三年发现还是一样，没有像我说的做到50亿的线上销售额。所以今天重点讲下，大家看到的功能只是冰山一角，并没有做到很重要的一部分。天虹之所以成功，是因为扎根在运营能力的构建，以及商业底层逻辑的打通，与品牌、顾客、导购、渠道商，形成生态闭环打法。这需要从战略层面、从公司层面认清数字化对于企业的价值是什么，给员工赋能工具，包括自动化运营体系、导购激励体系、分销直播体系、社群自动化运营体系。

用户为王（3.0）掌握顾客的人心红利

很多企业也很重视数字化转型，但你有没有想好要为顾客提供什么价值？顾客为什么愿意留在你的群里，又为什么愿意在你的商城购买而不是其他家的？更重要的是我们要如何影响顾客。最基础的开始是如何让导购在顾客进店后的第一时间进行连接，天虹是这样做的，模拟各个场景（例如商品缺货有货后再通知；犹豫、需要帮助等），结合业务品牌特性设计连接节点。通过以上方式建立连接，当顾客离店后，导购还是可以精准触达顾客的。

那么导购又为什么愿意配合商场把顾客引导到公域的生态平台里呢？核心是我们从底层打通了导购和品牌的利益关系链，无论顾客在线上或线下所有链路产生的消费，都会记录到导购的销售业绩里。每天门店有100W的进店客流，通过自下而上，地对空的社交方式，有温度的链接了1500W顾客。

人口红利的时代已经过去了，更应该做的是采用更有温度、更智能的方式，掌握顾客的人心红利。导购不是不具备线上卖货的能力，而是在线上有没有一套适合导购的工具和平台。当导购把顾客拉进来，相当于把鱼塘的水从外面引流到我们的私域流量池里，如果每花10块钱引来的一个顾客到了线下或在线上形成订单，都能够把顾客聚集在天虹的私域环节，把顾客拉群或一对一做联系的时候，就可以不断降低营销推广费用，将“流量“变成“留量”，现在不是要拼有100万还是300万的私域流量，而是要看在这些流量里有多少是真正活跃的，有多少是在群里形成转化的。

PART3

天虹如何做购物百货这个平台？

商场和品牌之间有联营关系，但是品牌也有自己的诉求，希望能够全渠道销售。天虹前期就是一刀切，明令禁止场外交易。但是实际做了两年发现这个方法不可行，所以就在探索有没有一套可以共赢的方式，让品牌、商场和导购各自能找到利益关系，又能很好协同做渠道。

后来天虹创建了一码双会员制，由品牌导购添加顾客，顾客既会成为品牌会员也会成为天虹会员。这么做的好处是把运营的权利、数据的权利、会员的权益还给品牌方，所有的销售额包括线上运营是双方可以共同看到的。从底层上打通了天虹与品牌之间的利益关系链，建立了数据和会员共享的生态私域打法，这是第一步。

其实我们也踩了一些坑，导购团队线下有5W+的导购，天虹有五位运营小伙伴，用了3个月的时间，每天都在线上直播教导购如何做直播、社群、做线上销售。但做了三个月后，由于导购流失率非常大，运营实在无法坚持一直培训同样的内容。后来，天虹研发了连接顾客、认知管理、顾客互动营销等等工具，在每一个环节给导购赋能，形成了顾客全链路全生命周期的线上运营模式。举例来讲，当导购完成新手任务后，就逐步进阶，每天会接到不同的任务，进入我们的“忠诚顾客的养成计划”。在这个计划里，我们把顾客切成了4周28天，比如这个顾客刚刚成为好友，会送一个见面礼，进群7天、包括发了朋友圈点赞或一些券快到期、到100天、快流失等在每一个节点发生时，后台都配好相应的活动和文案，导购只需要打开手机点发送就可以了。

社群也是一样的，天虹有4万多人的社群，如果靠人工服务那可能需要大几万的人。天虹做到了由总部统一产出、每一个群的每个节点，由一两个小伙伴通过半自动社群运营的工具，实现了千群千面分发不同的内容。除了这些还可以结合日常运营变化点，比如天气变化，随时给导购手动设置任务，赋能工具匹配上导购发的东西越来越标准，而且被越来越多的顾客看到。

但如果仅仅做导购的发放要求还是不够的，大部分的导购还是利益驱动的，虽然也很简单，但导购可做可不做，想马儿跑就要给马儿吃草，和导购利益匹配上，他们会更爱做，我们也称之为养成式的导购成长激励模式。

在天虹的导购赋能平台上，将导购划分相应的等级，青铜是初级玩家，王者是最高级玩家，导购做“青铜”或者“王者”，底薪和提成是完全不一样的，晋升到王者，可以拿更高的提成和更高的转化，这是和导购的利益直接相关的。

如果导购晋升到王者，可以给顾客的优惠权益比青铜更多，顾客在你这买的更多更便宜，就会变成良性的循环。通过日常积累的客户，在门店不营业的时间，顾客离店后依然可以下单，增加导购的“睡后收入”。

当企业有了相应的数据统计后，导购发的营销内容，有多少顾客点了赞，点了链接，加了购物车，又有多少顾客购买，所有的链路我们都可以清晰记录，同时也会第一时间把结果反馈给导购，也会有导购排行榜，品牌方也可以看到，每个不同层级岗位的人都可以看到这样的结果，都可以去做策略的调整。

PART4

从一个超级导购到N+超级导购

咱们这里只讲一位佰草集的员工，在一周的时间里，一个单品卖出5019盒，她的销售额是同期专柜的7倍，个人收入也是翻番的。为什么要打造这样明星超级导购的案例，是因为在数字化很复杂落地的同时，必须让导购们看到有一些导购已经能够真正做到销售的增长和自己收益的增加。

截至现在天虹5万＋的导购都可以完成线上销售额，投入产出比也是非常高的，无论是美妆、护肤的品牌方都能做到线上直播一两个小时达到百万的销售额。

卖出去不一定代表体验就一定是好的，如果直播两个小时卖400万销售额，当物流和包装跟不上，顾客的体验也是不好的，就会一次性得罪顾客，一次直播卖的好也不代表会持续卖得好，如果我们不把顾客带到私域里，不断地给顾客日常种草，做社群的价值体现，那下次的直播就很难再有增长。卖出去仅仅是个开始，对实体门店来讲做线上一定要抱有敬畏心，这个敬畏心不是我们做不好，而是要抱着线上线下一体化，修炼线上全链路的基本功的概念去做。

我们要重视公域的同时重视私域，包括和私域的联动，最有价值的顾客是回头客，如果不断的买流量做新客，不能针对存量的顾客做全生命周期的运营，是很难挣钱的，如果一位顾客只在这买一到三次加上所有的成本是亏的，只有买到第五次才能开始盈利，所以我们要做就是要做一生一世的生意，而不是一生一次的生意。