掌上明珠家具是大家很熟悉的家具品牌，公司始创于1989年，目前已经发展成为集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家具企业集团。2010年，明珠家具进军电子商务领域，推出在线商城。下面我们就请张总给我们介绍一下这方面的情况：
大家好！很高兴能够与大家讨论交流！明珠家具集团是一个民营企业，到现在已经有25年历史，主要业务模式是通过加盟经销商开专卖店的方式在全国开设专卖店的方式销售，现在在全国已有超过1500家门店，主要覆盖2~3级市场。
明珠的电子商务基本思路是主品牌O2O与经销商协同自建平台为主，第三方平台为辅；子品牌B2C入驻第三方平台的方式。组织形式上以主品牌事业部+子品牌子公司的方式运作。至今已经开展了3年时间。家具因产品体验要求很高的原因（比如沙发的“坐感”等），所以电子商务模式可以借鉴的案例不多，但我们还是希望能够有所突破，还在摸索。
明珠家具集团信息中心总监兼电商总经理 张浩
电商后台系统与企业原有信息化系统如何整合？
我们明珠是一个传统制造+品牌+渠道型企业，在电商战略确定前已经实施了包括SAP ERP、PDM、BPM等系统。电商业务思路上肯定是要与现有业务融合，在系统层面也需要融合，但电商业务模式发展很快，所以我们系统规划的思路是引入一个"中台"的概念。比如：天猫有个客户下了个白色的衣柜订单，但留言备注为：我要红色。这种订单无法使用系统直接对接的方式处理，就需要有一个中台来处理。
这个例子只是一个方面，中台需要解决的是产品内容管理，订单汇总处理，交付规则固化等内容，带来最主要的价值是两个方面：第一，在保证后台ERP、APS、MES等系统变化在可控范围内的情况下尽可能灵活；第二，在IT架构上在内部核心系统与外部系统对接之间建立通道。现在我们的中台是自建的，通过一些开发完成的简单"中台"，后期业务量大了之后再考虑引入套件。
目前和天猫合作，因商业的需要必须部署到聚石塔，这也是中台存在的目的之一，通过部署中台到云，再把数据推回来。我们采取的方案是聚石塔云上的数据不直接推送到后台ERP，而是推送到部署在中台的应用上，应用初步加工后再发回内部中台处理，处理确认后才回传ERP。
当然部署中台到云上，会涉及安全的问题，但安全问题也是关于云的永恒问题。我理解的安全是：第一，可用性；第二，数据保密性。对于可用性，只能相信阿里或腾讯比我们强；对于数据保密，采取一些技术手段加密方式传输。
线上和线下的客户关系管理如何处理？
关于电商CRM的问题，首先，明珠的理念是无论从哪个渠道、什么手段购买的客户都是我们的客户，应该享受同样的服务水准和产品水准。基于此，我们线上线下采用同一套CRM软件来保证一致的体验。
因为家具是重服务的行业，售前，配送，安装，售后都是服务附加值很重的。线上线下在配送，安装，售后上都是一致的。最大的不一致是售前。对于售前，未来现实增强或者虚拟现实是两个技术方向，我们还在探索。我认为现在虚拟现实技术在成熟的边缘，但虚拟现实也是个无底洞。我们尝试投入了一半的产品，具体怎么用还在摸索，但因为我们有三维设计和PDM的积累，我觉得后期会有爆发。
电商应用系统是自己开发，还是购买商品化系统？
对于电商应用是自己开发，还是购买套件的问题。我认为，对于核心业务非互联网或者IT的企业，最好用套件。但现在的情况是，国外套件前台体验与国内客户需求不符，中台不错，但对接需要大量开发。国内套件产品化程度低。
基于以上情况，我的建议是先自建，等国外套件本土话研发或者国内套件产品化程度提高后再换套件，最终还是走套件的路。另外一个思路是国内前台+国外中台，但开发工作量还是很大。
我认为我们需要根据企业战略来定技术路线战略。如果企业战略是做大型的电商平台商，那自主开发或者选用newegg类别的自主开发平台几乎是唯一选择。如果企业的战略是做品牌商，那大量投入到平台上的资源还不如投入到产品迭代上，做出更好的产品。
当然，时期不同策略也应该不同。比如，淘宝一开始是采用IOE的设备，后期开始采用开源平台自主开发。而小米一开始自主开发中台，现在开始购买类似hybris的中台来使用。
发展电商之后，企业的IT管理团队如何调整？
传统企业的商务电子化浪潮对于我们IT人来说是一个非常好的机会：第一，提供了一个转型业务的机会。公司内部对电商都不太明白，会联系IT，请IT参与。第二，电商业务对IT的依赖度非常高，是传统业务不能比的。
在明珠，我们做了一个尝试，将IT部门剥离出去成立子公司，同时运作一个独立子品牌。从工程师中抽调人员，再加一些专业的电商人员组成团队，一方面运作子品牌，一方面对母公司提供IT服务。对外卖家具，对内做服务。这种模式到现在有3年了，说不上一炮而红吧，但集团内部开始认同IT人也懂业务了。当然，每个企业情况不一样，这个也只是一种尝试，符合我们IT的策略，就是“永远领先业务半步”。
传统制造企业发展电商需要注意什么问题？
传统制造企业发展电商需要注意三个问题：1，品牌定位危机；2，渠道冲突；3，脱离信息化只谈电子“贸易”。
品牌定位危机是因为国内电商的特殊环境造成的的，电商变成是只讲性价比，甚至是廉价的代名词。所有的非标品，一旦开始电商开始卖后都变成是标品价格，影响原有的品牌定位。渠道冲突很容易理解，经销商认为电商跟他们对着干，肯定有意见。脱离信息化只谈电子贸易，可以用下面这张图解释：
自建电商的引流问题
自建电商的引流策略是个大话题。我们的实践表明，线上流量成本会大于线下引流成本，但是不是就此放弃线上流量呢？我认为不一定，关键是掌握一个流量平衡点，比如20%线上，80%线下。
对于跟经销商与导购结算的问题，我们目前的思路是这样的：首先，经销商本来就有引流的责任，除非他甘愿变成服务商；第二，导购引流的目的是成交拿提成，也有引流的需求，况且导购工作量不饱和是尽人皆知的。基于以上两点，我觉得这个问题可以先不重点考虑，而是“总部给方法，门店巧执行”。总的来说，对于可以通过CRM识别的成交采取类似线上淘宝客的方式结算，其它CPM之类的不结算。
今天非常感谢大家和我一起讨论，我也学到很多东西！今后我们多多交流！
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