探索中国CIO人才现状 | 第四季调研报告
中兴通讯CIO陈健洲:大象如何转身?
2014-03-01  作者:D1Net 

  导语:陈健洲希望通过IT变革和创新,推动公司顺利转型,让中兴迅速回到持续增长的道路上。


  10月下旬,中兴的员工们盼来了期望以久的手机大配送活动。只要参与“share”网上举行的“蓝色风暴”行动,就能获赠价值2000元的中兴手机。据陈健洲介绍,活动门槛非常低,中兴员工很容易就能拿到手机。


  在陈健洲看来,这个活动是一个杠杆,用来撬动中兴员工“玩转”中兴企业社区“share”的热情,更多的关注中兴正在开展的IT变革。


  今年7月,在“2013中国CIO高峰论坛”上,陈健洲以中兴通讯首个CIO身份亮相。


  作为中兴高级副总裁,陈健洲负责中兴信息化建设已有两年多时间。目前,中兴的人力资源工作也归其分管。


  在过去几年里,中兴加快了由电信设备制造商向解决方案服务提供商转型的步伐,期冀在传统电信市场之外,获取更多政企市场份额。


  中兴希望其进入大众视野的CIO,凭借对内部成熟信息化应用的演讲,激发外部政企客户使用中兴产品和方案的热情。


  陈健洲在中兴的角色,当然不仅仅是为信息化代言,他更肩负着用IT技术推动中兴战略转型的重任。这个看起来沉默内敛,对着装一丝不苟的中年人,在谈到技术与商业互为促进的关系时,充满激情,言辞犀利。在中兴众多工程师出身的高管中,陈健洲更像是一个“另类”。


  在加入中兴的18年时间里,陈健洲的职业角色几经改变,每次变迁的背后,都看得到中兴战略的重大调整。从清华研究生毕业之后,他曾短暂从事中兴业务开发工作,后迅速被调任人事部门。1998年,中兴人力资源中心随事业部改革成立。上世纪90年代末到本世纪初的前几年是电信行业的黄金时代,中兴高速扩张、大量招聘,陈健洲曾创下了月招3000员工的记录。2003年,陈健洲受命筹备以为客户提供技术培训作为主要任务的机构——中兴通讯学院。在7年时间里,陈健洲率领的中兴通讯学院为分布在100多个国家的60余万名客户提供了培训服务。


  2010年,陈健洲再次站在了职业生涯的十字路口,与以往工作相比,他遇到了前所未有的挑战。在新任总裁史立荣的要求下,陈健洲曾先后负责中兴战略规划、绩效考核、品牌及市场信息分析等多个部门,最终兼管IT和HR。


  将IT和HR交由同一位VP分管,除了看重陈健洲的职业经历外,背后是中兴关于转型的商业逻辑。


  提效和对齐


  去年,中兴的收入和利润都出现了同比下降。陈健洲坦言,中兴正处于经营困难期。


  激烈竞争的全球电信市场格局已初步形成;通信设备的整体市场规模亦增长乏力,尤其是在欧美市场。中兴想要获得更多市场份额,需要付出更高的商业代价,且利润也难以保证。


  “过去高速增长的时候,不用担心利润,规模上去了,利润一定会有。”陈健洲分析道,这种传统的商业运行模式已经难以为继,中兴决策层经过多次讨论和分析,认为“效率”是制约中兴发展的最大挑战之一。“提升效率,需要优化业务流程、人员结构和组织架构,转变经营方式。”陈健洲的职责就是通过IT变革和创新,推动这些目标的实现,让中兴迅速回到持续增长的道路上。


  中兴在全球有107个分支机构,27000名研发人员,员工总数达65000人,业务分散在各个国家和地区,改变每个员工的工作方式,是一个浩繁而巨大的工程。


  在中兴内部,有两大主要工作流程,一是围绕客户需求和产品销售形成的业务流程,这一流程涵盖了从商机发现,订单形成,到项目推进,产品交付以及回款的所有环节;另一个是研发流程,包括从市场调研,产品设计和测试,到产品发布,全球部署的整个过程。


  在这两大核心流程之外,中兴还有一些其他支撑流程,诸如供应链、财务管理、人力资源管理及行政管理等流程。这所有的流程都有着不同的IT系统支撑。


  在陈健洲看来,流程其实就是业务本身,流程中的每一个环节,都有着自己的设计规则和实施要求,都需要人去落实责任。


  陈健洲介绍说,中兴目前所有流程中的角色有6000多个,岗位有2000个。“这6000个角色与2000个岗位之间是怎样的关系,没有特别明确的定义,后果是会出现许多中间地带,互相推诿,严重影响效率。”对流程优化的重要的意义在于,可以找到那些影响流程运转中存在的问题,减少人力、时间和材料等资源的浪费,提高运营效率。


  过去的两年里,中兴对自己核心流程进行了梳理、诊断和分析,对资源进行了整合。


  简而言之,首先是提取所有的工作场景,然后对每个场景进行定位和分析,从而优化流程中的每个环节,将岗位和流程角色对齐,并定义环节中所有角色的责任——谁是总负责人,谁参与,谁协助,谁必须被知会。这是一个责任矩阵式的系统,支持流程优化的IT开发也以此为蓝本。


  流程优化帮助中兴发现了许多问题,以人力资源为例:每个人的工作动作和成果,都能在系统中第一时间看到,有的环节人员配备不足,有的环节人员能力不足、知识老化,相应的配套政策随即便会推出。


  新的流程视角,让陈健洲重新认识了中兴的组织架构和各IT系统之间的关系。


  显而易见的是,流程管理系统必须与人力资源系统打通;流程管理也应与预算管理系统打通。流程管理和预算管理在中兴分属两个部门,在过去似乎没有关系。


  打通后将形成更优的量化评估系统,例如哪些产品中兴能够生产,这些产品中哪些可以赚取到利润,利润预估有多少。“从前端到后端,成本及收益的核算是非常复杂的,有的时候还会受时间的影响,例如手机产品价格变化非常快,在下单的时候有利润并不意味着出货也有利润。”陈健洲分析道:“在以前这是一个很大的挑战,依靠流程优化,中兴的资源会被更有效的利用起来。”


  寻找新的市场机会和利润增长点,是中兴转型的另一个战略。终端、政企和服务,被中兴看作是转型聚焦的新增市场。与传统运营商业务相比,这三个领域的流程目前还不完善,陈健洲和他的团队也正在推动此领域的流程优化。例如,研究如何缩短终端产品的交付周期。


  流程优化的最终落地,采用了从试点到推广的方式。过去两年,中兴的人力资源呼叫效率提升了30%,相应带来的是库存下降三成。


  三大变革


  陈健洲说,中兴的转型远未结束,在未来的两到三年,对流程的优化,还会继续推进。


  以提升效率为目标,陈健洲在中兴推动了三大变革,分别是流程、HR和IT变革,HR变革的目的是将资源与业务对齐,而流程变革则要依赖IT工具,为企业的决策提供支持,提升企业的经营能力。不论是流程变革还是HR变革,IT变革都是基础。


  陈健洲和他的IT团队经过两年的筹划、实施,已经逐步打通了中兴散布在全球各区域的IT系统之间的藩篱,并启动了数据治理和IT架构的优化工作。


  他希望IT工具能为中兴的全流程运行提供可视化的支持,能够掌控中兴全球经营网络的运行情况。“决策者通过经营仪表盘,就能及时掌握各个业务的运行状况。”


  聚焦和提效都是中兴的经营战略。依靠BI分析,中兴能够聚焦每个客户,在每个时间段里带来多少价值,从而决定聚集哪些客户,哪些产品,哪些市场,哪些员工、哪些流程等。


  中兴在全球每天有大量的一线员工接触最终客户,客户需求等相关数据此前都停留在他们的大脑中,并没有进入到系统。及时将客户反馈回馈给系统,目前正逐步成为中兴一线人员的规定动作。陈健洲说,对全球网络和系统的贯通,将使得这些海量商机能够被收集和分析,给出应对策略,并发现市场趋势。


  与许多跨国公司一样,中兴的日常经营同样面临着大公司们共存的挑战,一是面对大量而分散的客户和订单,商业风险如何控制,二是在金字塔式的多层级管理体系中,如何让企业更扁平,提高沟通的效率。


  对于前者,陈健洲从流程优化和企业经营数据的治理上给出答案。他说,要让决策者们在系统中看到,业务在未来如何兑现,回款的波动因素有哪些。“这其实是一个决策的问题,哪些业务不赚钱,是否还要做,这是不是一个战略投入。”


  对于后者,陈健洲和他的团队打造了“share”网站,其包含了企业门户、员工博客和微博、IM、公文及活动发布、高管在线、员工参与和讨论、管理战略分析等各种功能,与时下的互联网社区高度相似。与工作流程有关的各类应用,如财务报销、流程审批、时间管理等等,都以APPstore的方式,放到了“share”的软件商店中,员工可以根据自己的工作要求,自由下载和添加。目前,“share”的软件商店大概有四、五十个应用。


  陈健洲介绍说,“share”是中兴员工唯一的内部协作和工作平台。在这个社区里,每个员工都有许多标签,包括他的岗位、兴趣、经验等。每个员工其实都有三个圈子,一是他所在的行政部门的圈子,二是他所在的项目的圈子,三是他的专业维度的圈子。中兴员工的年龄跨度从40后一直到90后,价值观和行为模式差异很大。一方面,圈子能够方便员工更好的沟通,另一方面,HR知道了每个人的属性,在有需求的时候,能够更快的进行内部调配。


  在“share”中,关注陈健洲的中兴员工现在有2000多名,他每天都会查看员工留言并做答复;他也积极参与了“中兴好运动”,带头参加体育活动。很多员工向陈健洲发出了评论或私信,对HR的政策、IT工具的改进、流程的优化等问题提出建议。在陈健洲展示“share”的时候,他恰好收到了一位员工的私信,这位员工似乎对中兴家属区的配套建设不满,建议公司将配套设施的建立与相关人员的绩效考核挂钩。


  在优化流程和HR管理的同时,陈健洲关于中兴信息化发展的思路,也逐步清晰起来。他介绍道,IT投资要首先保证对重大项目的支撑;为了提升中兴的IT能力,他也在思考中兴IT技术学院的建立;他希望在未来,中兴的IT部门和业务部门,采用内部订单的方式交付,实现双向激励;IT预算也要与经营目标对齐,将IT预算拆分到各个业务流程和业务单元中,衡量IT的价值,保证IT投资的有效性;除了内部数据外,IT系统还会收集和分析整个行业的数据,依靠大数据研究普通消费者的喜好和行为,为终端市场的拓展提供支持,同时,也为电信运营商设计产品。