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CIO创新:no zuo,be die
2014-05-27  作者:经理+ 

   

  最近有一句网络用语十分火:no zuo,no die,翻译成中文的意思是“不作就不会死”.
 
  配合这句话的也有好多搞笑的段子。
 
  在互联网时代,在企业的信息化建设领域,很多时候情况好像恰恰相反。
 
  企业发展如逆水行舟,很多时候,不作的话就真的会死。对于CIO而言,不作的话,不仅自己的部门会越来越边缘,甚至有一天会消亡掉;技术不作的话,企业的发展也许就真的赶不上时代的步伐,最终被淘汰。这样的例子有很多,眼前看得到就是百货零售行业们在“作”电商,“作”O2O.

  那么,CIO们如何推动创新呢?
 
  这其实是CIO们常常挂在嘴边的话题,近来与一些CIO的交流,这个话题更是持续深温。究其原因,要么是企业正处于转型变革的风口浪尖,例如百货、零售等行业,要么是企业正在高速增长,在海内外市场攻城略地,例如制造业的一些企业。无论是何种原因,CIO们闪转腾挪的空间越来越大,也有了很多策略,现总结3点如下:(其中1、2条是许多CIO们通用的办法,而第3条可能只有互联网公司使用较多,传统企业用的少。)
 
  1、IT沉入业务
 
  CIO需要持续教育自己的团队,例如将IT人员放到业务层面,让他们了解业务,了解IT如何才能满足业务部门的期望。IT人员要走出去,而不能关到机房里。
 
  2、不积跬步无以至千里
 
  CIO应当组建一个个小的创新团队。例如,在IT部门内部成立一个小组,成员既包括IT人员,也包含业务部门的同事。
 
  这个小组一般为4-6人,让IT和业务在一起,用3-4个月的时间互相学习,加深了解,找到创新点,然后用6-9个月甚至在一年以上的时间将创新落地。
 
  这些小的应用创新,不仅让IT和业务更加了解彼此,也为以后大的IT创新做好了准备。
 
  一个个小的创新是CIO证明IT部门价值的最快速、有效的办法,因为大的项目会涉及到很多资源的调用,甚至是利益的重新分配,很难短期内得到企业的支持。
 
  快速证明IT的价值,对CIO来说至关重要--小的应用创新的推进,相对容易一些,与业务部门的合作也容易一些。
 
  3、建立新的考核办法
 
  应当让企业重新审视IT的价值,革新IT部门的考核方法。例如,雀巢将客户满意度作为了一个新IT部门的衡量指标。
 
  据麦肯锡调研,44%的中国CIO已经进入了企业的业务决策层,因此新的考核办法是有可能推行的,CIO甚至可以让企业将业务收入的增长,利润的增长等作为IT的考核指标。
 
  这样做的主要目的是为了调动IT员工的积极性。
 
  一般来说,传统企业的IT薪酬远没有互联网企业或IT企业更有吸引力,而企业传统的IT考核,大多是系统有没有宕机等听起来并不好玩的内容。
 
  倘若将业务指标作为IT的考核内容,让IT负责更多业务层面的内容,不仅对IT人员有更多的激励,也能让他们尽可能的发挥自己的能力,有更多的动力和创新的愿望去用新技术改变企业的商业。
 
  在以上三个策略中,最重要的是CIO要尽快的将创新团队建立起来,并快速开始行动。
 
  类似的案例已经有很多。
 
  一个例子:在史丹利化肥股份有限公司,每半年,信息化部门的员工都会去各个业务部门走访一遍,在每个部门要学习近一周的时间,去了解业务部门的需求,发掘业务部门遇到的管理问题,形成良性互动。
 
  另一个例子:而在北京业之峰诺华装饰股份有限公司的IT团队里,有一个跨部门的小组,这个小组的成员除了IT部门的员工之外,还包括来自各个业务部门的人员。
 
  虽然加入这个小组,并没有提升这些员工的工资--他们只能希望在未来的某个项目中获得奖励,但是小组中的成员都非常快乐。他们经常一起参加娱乐活动,也经常在一起热烈沟通,探讨如何依靠IT变革业务。这种沟通和交流,很多时候是在工作之外完成的。
 
  这个“创新团队”,让很多需要跨部门横向沟通的事情,在创新团队之内就得到了解决,创新项目的落地也更为容易。
 
  继续分享一个例子:在巨化集团,CIO江永忠率领的信息化团队与集团战略发展部是平级单位合署办公,企业每一个流程管理的调整,战略的制定等等,信息中心都会参与,也有着较多的发言权,两个部门的员工时常会在一起讨论问题,共同制定技术变革商业的路径。
 
  更进一步的方法是直接抽调业务部门的人员进入信息化团队。
 
  这个例子来自新奥集团股份有限公司,其首席信息总监韦有双在新奥有一个“特权”,可以从各个业务部门调用员工。新奥的信息化团队,有一半以上的员工来自于业务部门,他们加入之后,会接受IT技术方面的基础培训,但无需转向技术岗位,他们的主要职责是为研发团队和业务部门建立起沟通的桥梁,扮演业务咨询顾问的角色。这些员工过去都是业务骨干,加入信息化团队后,主要任务是设计和优化业务流程,并为一线员工做培训和解释。
 
  相比调进来,也有走出去的方法。
 
  最后一个例子:在宝时得机械(中国)有限公司,IT部门的一些员工被放到了各个业务部门去,如人事部、市场部、研发部等等,他们除了每周一次IT部门的例会外,其他时间都在业务部门办公,他们要做需求的收集、梳理和分析,业务部门的任何需求直接传递给他们,他们也要参加业务部门的会议,在会上不仅仅要倾听,很多时候也要提出建议和意见。例如,人事部要做培训,相关IT人员就会告诉他们,有哪些IT手段可以支撑这件事情。由过去被动的接受需求,变成主动提出需求。宝时得在三个部门推进了这个方案,反响非常好,成绩也很明显,一段时间之后,驻业务部门的IT员工的做事方式有了明显的改变,甚至他们的性格也逐渐变得更加开放,更乐意去互动。
 
  最后,CIO们要尽可能多去交流,更多的是要看看跨行业的经验。例如,金融行业有很多业务创新,传统的物流和零售行业能不能从其中获取新的想法?而服务行业,如教育和医疗等企业的CIO,能不能在竞争激烈的行业如百货业等学到东西呢?