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我爱我家:房产经纪数字化转型
2019-09-09  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据我爱我家副总裁兼CIO刘东颖在“房地产行业多元化数字化转型论坛”上的演讲整理

8月15日,CIO发展中心举办房地产行业多元化数字化转型论坛。会上,我爱我家副总裁兼CIO刘东颖分享了我爱我家在房产经纪数字化转型方面的思考和探索,分别从生态分析、数字化转型战略及举措、经验教训三方面进行了细致的阐述。

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我爱我家副总裁&CIO刘东颖

房产经纪生态分析

房产经纪行业是服务行业以提供信息和服务为核心,是典型的轻资产行业。在数字化转型上,比房地产开发企业更迅速。从生态分析的角度出发,既要分析房地产经纪行业处于怎样的环境当中,还要分析“我是谁”,即企业在这个生态中所处的位置。房地产经纪行业处于居住生活的立体交叉的生态圈内。第一个圈:我爱我家。作为企业的CIO,对于企业内部,我服务的直接对象是经纪人、店东、各个城市公司的总经理等;对于外部,我们面对的是业主和客户。第二个圈:与房地产经纪行业关联比较近的行业。开发商、经纪人或置业顾问都可能跟我们有比较紧密的关联。第三个圈:跨行业。在我们生态里跨行业也会有一些关联。第四个圈:从社会的角度,还有各种监管机构和纵向的一些关联。在整个的生态圈内,除了环境,还需要分析出我是谁,我的用户都有谁。未来企业做数字化,是从企业内部走向生态圈内的合作伙伴的生态联盟,我们要考虑合作者可能是谁。每一个参与者都在我们的生态里,从提供的角度看,我们提供了产品,提供了服务,提供了资金,还是提供了数据。从消费的角度看,他消费了服务,消费了产品,消费了钱,还是消费了数据。从每一种角色分析和我们的关联关系,来考虑未来的数字化到底做什么?怎么做?我所立足的行业/企业本身的性质决定了我在生态圈里找到大有所为的空间,并创造出价值!

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对于CIO来说,数字化至少有两个层级:对内,要有核心系统的平台支持所有的业务线、产品线以及内部的各种生态;对外,又分为两大类:一是客户和生态伙伴,二是交织在一起的核心数据。从平台的角度,企业应该建五个平台:核心系统平台、客户平台、合作伙伴平台、物联网平台、数据分析平台。这几个平台呈“十字”状摆布,中间以数据分析为枢纽。平台提供的价值分为四大类:首先,最简单的是匹配。房产经纪公司做的无非是房源和客源的匹配,使买方和卖方更精准、更高效、更安全地互相找到。其次是合作,合作是指我们允许支持创造和交付价值的专家去找到用户,提高效率;然后是协作,协作是参与方更广泛,而且创造的价值也更广泛,价值方面可以互相对齐,无缝衔接,减少摩擦和浪费。最后是创造,提供创新服务平台,借助现存数据和专业,创造新价值。

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我爱我家作为房地产经纪行业的传统龙头,需要通过数字化转型提升能力,实现产业升级。我爱我家从以下几个方面着手。

市场定位:房产交易、房后市场和房产金融。交易包括新房、二手房。然后还有租赁,租赁分普租(业主和租客之间是一一对应的关系)、资产管理服务(俗称长租公寓),即如果客户有第二套房的时候,可能需要委托我们长期经营,可以跟我们签长期的合约,然后我们去帮他拼缝,找短期的客户进行租赁。房后的市场有主营业务和衍生的服务,主营业务有新房、二手房普通租赁、长租的资产管理服务以及海外市场。现在国人在海外配置一些资产,存在服务的需求,我爱我家拥有全球化布局。

服务的对象:C端客户、内部员工、生态合作伙伴。

业务的规模:我爱我家作为上市公司,强调有质量的增长,每个季度必须保证利润的实现。

经营模式:直营、直营式加盟和复合型加盟。我爱我家以直营为主,在全国18个城市里有15个城市是直营的,其中三个城市是加盟的,我们未来扩展的方式可能会有直营式、直营式加盟和复合式加盟各种形式。

政策周期:风险抵御策略。房地产经纪行业最大一个特点是政策的周期,政策随着大环境的变化而变化。房地产经纪行业的流动性是非常大的,经纪人流动性也非常大,因为过了三个月的试用期之后房产经纪人是没有底薪的,压力非常大。怎么样来抵御政策周期的风险,这是保持团队、经济收入和业绩的持续稳定的很重要因素。

地域特性:一、二线城市为主。

核心的原则:转变为以客户为中心。在公司的全集团盛会时,当时很多的奖项都是一年之内销冠之类的奖项。会议结束之后,我与领导们反应我的想法:如果我爱我家真的是以客户为中心,我们奖励的对象应该是客户满意度最高的,或者客户的回头率最高的。所以我爱我家的导向以后会有比较大的变化,让客户满意是我们的重点。

周期频次:服务客户全生命周期,低频高频结合。人们买一次房的平均时间一般是七年,短的可能是五年,为了投资的话,可能两年三年会发生一次交易,频次非常低。从低频、高价、非标这几个特点上来看,我们怎么样能增加客户的粘性,这是房产经纪行业做数字化转型需要考虑的问题。我爱我家通过各种生态、合作的方式去解决这个问题。另外,需要对客户全生命周期的服务,客户不只是一次租赁或者一次买卖的对象,需要提供优质服务并培养成长期客户,客户有需求时才会想到我们。一个客户对房的需求会有不同的情形:大学毕业之后的租房,从合租到自己租一套,再到刚需买房,从小房子变成学区房、投资房,或者因为工作的变化的换房,直到养老时,把自己的房子交给公司去帮他打理等。这一切都是我们从客户的角度考虑,为客户提供全生命周期的服务。

交互方式:线上线下全渠道融合,卓越用户体验。电话、网上、门店及通过随身携带的设备等各种方式的全渠道的整合。

服务特性:个性化服务。要实现全渠道需要对每一个人、每一个个体、每一个家庭有一些特性化的服务。

运营协作:要跨业务线跨产品线的无缝的衔接。

我爱我家要做到这些需要数字化的平台来支撑、来赋能。我们的核心是客户、内部的经纪人、生态圈内的所有合作伙伴,以及主营的业务和衍生的业务的整合,数字化在该空间发挥作用。

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数字化转型战略及举措

作为CIO最重要的是把数字化转型理解透彻,知道从哪里发力,并且能够影响各个高管。无论是总裁、CFO、COO,还是各个专业业务线的总经理,或者地域级的总经理,CIO需要与他们沟通,达成共识,这件事情才有可能实现。这一过程需要让大家形成企业级的战略共识,在企业级战略共识的基础上往下进行。

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爱“家”商业生态环

如何实现数字化转型战略?数字化跟以前的信息化或者最早的电子化没有本质的差别,都是去做一种改变、一种提升,需要一套系统化的方法。从六大维度上分析,分别是架构、业务、应用,技术、数据以及治理。数字化转型的体量是非常大的,少则几千万,多则几亿、几十亿,这样大规模的转型必须需要系统化的思维,不能没有方向性。战略层面的系统化认知是必要的,识别出改进的举措,然后按照改进举措实施,一步步做,做的过程中就会看到六个维度推进数字化能力的提升。

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经验教训

第一,CIO作为数字化转型的领军人,必须牵头做好IT治理。治理是什么?治理就是把信息化转型或者IT领域相关的所有的事情里的角色、原则、责任担当框架理清楚。IT治理的最核心的五个领域是IT原则、IT架构、IT设施、IT投资、业务应用需求。业务应用需求是指企业要做什么产品,具体特点、场景等等的细节。业务应用需求中CIO面临的一个问题:所有业务部门找你做事情的时候,每一个人都说急,你怎么摆平这些“急”?你能识别哪个“急”是更优先的“急”?要有一个原则来做需求优先级排序。处理的艺术就在这里,跟大家说清楚业务应用需求的提法、实现法、评估法。IT领域的投资也分很多层面,哪一方面的投资由谁来决定?多大的一个盘子?在你的转型的举措中占怎样的位置?摆平了这几件事情,你的举措基本上就可以推行下去。

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第二,通过IT原则,为企业中的各类角色,定义期望的行为规则,指导数字化转型,遇到问题时回到根本上来解决。所有的事都需要人来做,那么就需要划清什么人担当什么样的角色,在与IT相关工作的人在相关的事情上,我们期望他是以什么样的行为来配合工作。作为CIO要定义清楚期望的行为规则来指导数字化转型工作,从根本上扫除可能的纠纷和障碍。例如,架构是非常关键的,必须有架构师来统一规范。各个部门提的需求是很零碎,或者有重叠,这需要梳理出正确的需求,落到相关的系统或者产品上去,所以需要统筹的部门。在数字化转型中,需要敏捷的IT支持企业更好的发展,我爱我家采用双模模式的管理机制。一种是敏捷的IT,例如对外的官网、前台的渠道类;还有一种是传统项目制的IT模式。还有运维,运维是保证企业安全生产的稳定,如果运维做不好,导致后院起火,前面做什么都不行。打好基础之后,我们就可以分出产品线。产品线的的划分为两类:一是渠道。即门店、电话、互联网、APP、小程序等渠道;二是中台。数字化转型一定要有坚实的中后台的基础,否则无法实现灵活、敏捷、创新能力。例如之前,我在2012年以顾问身份参加苏宁的中台转型,当时苏宁打算架构重构,一次性改造36个系统。在库存系统中,解决的是库存查询,其实与库存相关的也就几件事情,例如库存增加、库存减少、库存锁定、库存解锁等等。只要涉及到库存的就去库存中心处理,订单、会员也是一样的,用中台的方式把业务切分,在组件级打磨中台的每一个中心(如会员中心, 签约中心等),而不是原来的建一个一个系统的方式,用中台的方式是一条正确的路。 

CIO最重要的工作是:明确将IT工作作为企业级事务管理;明确将IT资产作为企业核心资产管理;明确IT工作的价值和定位。再由CIO办公室具体地细化整个IT治理体系到可操作层面,与公司管理层和各层次相关人员沟通,使之了解IT治理体系、决策权归属和治理原则,监控落实IT治理原则的落地、分析和总结IT治理体系的优化空间,并提出IT治理体系的改进方案,推动IT治理体系的完善优化。同时,CIO要规划、推动整个的数字化转型的过程。每个举措进展到什么程度,推进到什么程度,需要什么样的支持,企业内部外部的协作等等都需要CIO办公室推动。研究和孵化业务创新的IT方案。创新是一个体系,它有不同的类别,例如独角兽那种类型的创新、自上而下、自下而上等等不同类型的创新,你要识别出在你的企业里哪种创新用什么样的方式来进行。从一个创意开始如何去孵化该创意,如何去激励提最初的创意的人,如何鼓励对创意进行丰富和完善的人,谁帮你审定创新方案,然后有可能孵化出产品。对于IT总监、相关的产品团队、业务线以及业务部门或者城市公司IT相关的第一线人员要加强基于规划的需求分析、整合、计划;加强对IT使用的业务必要性和投入产出分析;尊重IT对需求的专业分析成果,积极参与IT业务需求相关工作;提高业务效率,为客户提供卓越的体验。

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第三,数字化转型,需要大处着眼,小处着手,月月有亮点,三个月一个里程碑,定期回顾和调整,强化信念,增强信心,架构思维,横纵联合。在数字化转型的过程中,我爱我家与其他软件提供商达成战略合作。第一个里程碑是CBS平稳上线。CBS是我爱我家的核心的业务系统,即房客源管理,包括经纪人的约带看,签约交易等等。在人员的优化方面,团队既“瘦身”了,效果也做出来了。数字化转型不是一蹴而就的,最初级的是优化,即在现有的过程中找到已有成效的地方。我爱我家比较有成效的是智能语音质检。以前人为监听的覆盖率不超过5%,但是智能语音质检的覆盖率可以达到100%,而且是语音转成了文本,后期也可以做更多的分析。近期,我爱我家推出了几个智能应用产品。智能问答实现了我爱我家内部所有的流程、规章制度都通过智能知识库提供。还有电子签章,实际上它也是符合中台的逻辑,它只处理电子签章这件事情。无论是员工入职、离职、合同、个人雇佣关系的签章,还是企业跟企业之间的签章,或者是客户委托书的签章都可以用电子签章,它可以支持很多的系统。近期投产的另外几个智能应用包括招聘平台、智能学习平台、新房、租赁、房源个性化推荐、小区指数、一键换装等等。我们现在用VR远程看房,做完VR之后还能自动地生成所有房间各个方面的尺寸,然后还可以切换成美式、欧式、日式等不同的风格。虽然现实中二手房可能很破很旧,但是无论你要什么样的房子,VR立刻会显示出来这个房子按照你想要的样子重新装修后的效果,大大提升购房者的想象空间,也可以与装修公司对接,后期就可以直接按照客户所选的模式去装修。

以上就是我本次分享,感谢大家。

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