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蔚来在产业互联网时代的数字化战略与组织设计
2020-01-10  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据蔚来数字化业务发展副总裁王胜军在“汽车行业领袖思享会”会议演讲整理

产业互联网时代,企业数字化转型将成为一种趋势。调查显示,到2020年,中国GDP的20%将来自业务数字化转型的增加值,数字化转型将上升到宏观经济层面,在改变企业运营方式的同时重塑经济面貌。数字化转型其实是将数字技术应用集成到企业内部的管理领域和外部变化的商业环境中去,从而对整个业务价值链产生决定性的改变。 “在产业互联网时代,一支数字化业务团队会面对什么挑战,如何开展组织设计,如何攻守兼备?”12月11日,蔚来数字化业务发展副总裁王胜军出席“开放·智创·共赢——汽车行业领袖思享会”,以《产业互联网时代的数字化战略与组织设计》为主题,和参会嘉宾们一起探讨了数字化技术之外的问题,以及他在蔚来汽车数字化业务工作中面对这些问题的思考与实践。 

王胜军

蔚来数字化业务发展副总裁 王胜军 

坚定战略意图,攻守兼备

蔚来是一家头部互联网企业家联手创立的智能电动汽车公司,蔚来的数字化业务团队不仅要提供IT基础服务,更要支持公司的业务创新与产品创新战略。作为团队的leader,我面对的最大挑战,始终是如何更好的开展数字化团队的组织设计,支持团队快速演进与成长。

4年半以前,我刚刚加入蔚来,也是蔚来的第一位IT员工;两年半之后,2017年12月,蔚来推出了第一款车高性能电动SUV ES8,一起工作的IT同事已经多达几百人;而今天,我们已经累计销售了3万多台高SUV电动车,公司里从事软件开发的同事已经有上千人了,蔚来俨然是一家颇具规模的科技公司。在非常高的不确定性环境下,以这么快的节奏发展,问题就不是要不要做数字化转型,怎么做数字化战略了,而是我们的数字化团队如何始终保持攻守兼备。 蔚来在成立之初,我们有很明确的数字化战略意图,即用数字化科技创造新的用户价值,但并不期望做一个非常明确、有强约束力的数字化战略规划。例如,蔚来希望以纯粹的移动互联网体验直接为每一位用户提高全程的、全方位的购车、用车和社群服务,而不是把用户交给4S店;甚至直接为用户提供能源服务,尽可能的消灭里程焦虑;在没有先例的情况下,我们经历了大量试错和产品迭代,现在终于基本做到了;再例如,我们把每一辆蔚来电动车都当作一台永远在线的智能终端,让用户就像使用浏览器和Windows一样使用这台车,可以非常便捷的获得新功能、修复老问题,这个设想我们依赖OTA技术,也是经历了一个非常痛苦的开始和反复迭代,现在也做得比较顺滑了。像这样强烈依赖数字化的用户体验创新和业务创新,蔚来做了很多,就是所谓的“攻”,都并不是依靠漂亮的规划和完美的项目管理来实现的,而都是看准了方向,迅速出发,快速迭代后实现的。 

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再看蔚来的车辆研发和生产模式,我们坚持利用全球化资源,自主设计和正向研发,我们还需要一个现代化的工厂来生产汽车,把全球范围内的合作伙伴资源整合在一起,形成一个全球化研发体系和精益的供应链,这是一家汽车公司的基本功,都需要我们依赖PLM,ERP和OTD等经典的数字化解决方案来支撑,但都比传统企业用更少的资源、更短的时间、以更敏捷的方式来实现,这就是所谓的“守”。同时,那些创新的业务系统在完成从0到1的交付之后,都要尽快进入到持续改进和精益运营状态;而那些经典的解决方案也要应用新技术和新方法,尽快完成重构和优化,形成系统化效率,在总体上动态地实现攻守兼备。 

网络化组织,敏捷战队

蔚来的数字化建设,没有陈旧的包袱和老系统是件好事,但是所有系统都要从头建设,也是个难题。蔚来在锁定战略意图之后,很快就集结了两拨软件和IT人才,一拨是互联网大厂的精英,包括架构师、软件工程师等,另一拨则是各大车厂的IT精英。这两拨团队加入到蔚来以后,很像来自两个世界的人,在工作方法、技术栈、沟通方式乃至理念上都很不同,这就给团队建设形成巨头挑战。 

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并不是说我们在技术上没有问题,技术上永远有很大问题,但我回顾这几年下来,大家纠结最多的却是组织和团队的问题。我们一开始,就先抛弃了一些传统的做法,比如传统的项目审核,瀑布式项目管理,我们先拥抱了敏捷;但是,当我们沿着蔚来漫长的价值链全面展开数字化建设时,是几百名工程师在一起工作,我们很快就发现,小团队的敏捷方法不足以支撑起蔚来快速发展的数字化建设,我们面对的是规模化敏捷(Scaled Agile)这个难题,我们又逐步组建了几十个多个小而精的敏捷战队。这些战队有的是专业战队,有的是全栈战队,有的工程师使用微软.net,有的使用java,有的使用SAP软件技术,也有的使用达索3D平台技术。如何让这几十支战队有序地协同工作又是一个难题,似乎也并不存在什么最佳解决方案。我们开出了一列列类似火车的“交付”列车,把高度相关但不同技术栈的战队绑定在一条轨道上,制定出固定的时间表。我们有些合作伙伴非常传统,或者有他们自己独特的交付节奏,但我们制定了非常严格的“两周一迭代,一月一交付”的时间表,要求内外合作伙伴按照我们确定的火车时刻表来规划他们的技术工作。可以说,火车时刻表的设置的确在一定程度上快速带动了规模化的协同研发和交付。其实熟悉敏捷的同行可能会在我们的方法里发现SAFe和DevOps一些框架或模型的影子,其实我们还参考了很多优秀企业的方法,例如华为,但是我们发现没办法照搬任何一个框架,只能参考,然后结合蔚来自己组织的现实情况,慢慢摸索自己的规模化敏捷道路。目前,蔚来拥有上千名软件工程师、硬件工程师以及外包团队,分布在上海、北京、美国圣何塞等不同地点,要保证他们可以共同高效的协同,始终是件很不容易的事。

第二个难题是组织快速发展过程中的个人职级问题,例如一个技术团队,前后来了多个技术大牛,谁来当Leader,汇报线如何设计等等。有些问题是无解的,从一个人快速发展到几百人,我们没有太多的时间做那么多个版本的组织设计,频繁的大规模的组织架构调整肯定无法承受。我们尝试着采用了相对稳定的网络型组织模式,设立产品、技术、运营三个大的“堂口”:第一个是“清流会”,负责产品管理;第二是“罗汉堂”,负责技术实现;第三是“无忧阁”,负责基础设施和服务运营。堂口内的组织架构是扁平和网络状的,例如又一个堂口有三个Leader,他们在专业上各有所长,并不存在上下级汇报线,但可以依靠他们各自的专业领导力带领两百多人一起开展工作。而在前线,我们真正依靠的是几十个敏捷战队,他们由PO+TO+SM+开发+测试工程师组成,辅以设计师、DevOps等共享专业团队的支持,得以稍微稳定地开展工作,一定程度上缓解了职级和汇报关系相关的矛盾,这也是我们在组织方面的一些比较创新的实践。

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然后,第三个难题是“我是谁?”的问题。蔚来数字化团队招募了各路人才,例如一位SAP专家,他在前公司的职位叫项目经理,而一位做APP的大牛,他在之前互联网公司的职务是产品经理。我的选择是,在我领导的数字化团队内部只设产品经理,不设立项目经理。并不是说项目管理不重要,我们公司还是有项目管理的,而是说我不鼓励以系统上线来衡量一个系统是否成功,作为一个初创公司,你花三个月上线一个系统其实并不能说明什么,因为新的需求接踵而来,我们根本没有时间去细细评述一个项目的成功和失败,我们需要考虑的是如何更快地让我们的车上市,交付给用户,服务好他们,让他们越来越满意。我们需要考虑的是数字化平台的生老病死,都需要一种长线思维。这个问题曾经在我们公司内部经历挺长时间的争论,有一种说法,那些直接做C端产品的同学才叫产品经理,而做B端系统的那些同学就叫项目经理,而我坚信,无论做C端还是B端的数字化工作,都必须进入产品经理的角色,有平台化能力,有ownership,都必须考虑如何利用有限的资源尽量多的交付业务价值。后来,产品经理角色和意识才成为一种身份共识。 

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随着团队的发展,更深层次的矛盾开始显现,那就是高水平人员的“包袱”问题。有些人才来自互联网大厂,有的来自高端汽车品牌大厂,他们说话也经常背着包袱“我们当年…”“在我们以前公司…”我自己是比较反感这种包袱的,我希望大家重新组合在一起做一件开创性的事情,尽量轻装上阵,抛弃优越感,抛弃鄙视链。后来我发现,这就是要帮助同学们建立成长型思维,好汉不提当年勇,大家一起面向未来,心平气和,超越自己。下面这张图就是我把自己的亲身体会和观察总结出来,鼓励大家放弃Fixed Mindset,培养Growth Mindset。  

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用户价值驱动,平台化演进

蔚来希望把自己做成全球第一家用户企业,在所有可能的触点直接面对用户,无论线上线下,以用户最愉悦的方式,满足用户需求,创造更多的用户价值。蔚来现在已经是一家不太小的公司,这是由其商业模式决定的,但他只有5岁,还无法和很多传统的大厂去比流程和管理的成熟,我们必须建立统一的用户企业的意识和行为方式,才能让这么多同事都能快速的响应用户对产品的抱怨和夸奖,其实也是以用户为中心的经营理念的一次新实践。蔚来在数字化业务领域也同样,我们还没有非常严谨成熟的管理流程和治理体系,但我们有了一个比较简单有效的数字化业务发展的套路,在明确的战略意图指引下,以用户价值驱动,坚持平台化策略,蔚来的数字化前台,中台和后台,已经发展成一套比较庞大而立体的数字化业务体系,可以为用户提供比较丰富和愉悦的服务,而且还在继续快速演进中。 

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