探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
甲乙方碰撞 | 细数IT圈咨询公司的利与弊
2020-09-07  来源:CIO发展中心

前言:咨询公司从进入中国市场开始,似乎就被贴上了“华而不实”的标签。然而,在这20-30年的发展历程里,咨询公司也经历了“辉煌期”,和“走下神坛”的过程。很多本土企业在迅速成长期往往会借助咨询公司的“外脑”,也有的是为了所谓的“面子工程”。在众多咨询项目,特别是由IT驱动或者是最后由IT接盘实施的咨询项目中,烂尾盘比比皆是。

说起咨询公司,企业CIO们是爱也难,恨也难。用或不用咨询公司令CIO们进退维谷。如何破局成为企业和咨询公司的共同需求。因此CIO发展中心特别访谈5位重磅嘉宾,分别是爱康国宾技术副总裁高建雄、华润雪花CIO郭华、再鼎医药IT HEAD方迅、兮易咨询联席CEO刘倩、德勤管理咨询公司合伙人季刚,五位嘉宾共话咨询业态,探寻企业与咨询公司合作的突破点。

Q1:咨询公司的核心价值是什么?

从公司经营与发展的角度来看,一切商业活动的最终目标皆是营利,没有经济基础的支撑,何谈上层建筑。多数企业寻求咨询公司的帮助也是想要解决公司内部存在的问题,或是谋求更好的发展,对于企业来讲,咨询公司的核心价值在哪里?

再鼎医药IT HEAD方迅认为,咨询公司的核心价值在于对行业前瞻性的理解以及相对完整的方案体系,这将为企业的发展提供方向性的建议。

华润雪花CIO郭华也提到,咨询公司作为“千年长青”的行业,其实核心价值有3方面。简单来说,其一,提供方法论和工具,也就是“套路”;其二,有强大的知识库和案例,也就是经验;其三,咨询公司本质上是一个智库机构,拥有强大、专业的人力资源,符合社会分工所需的专业性和效率。 

Q2: 咨询项目的最大问题是什么?

虽然咨询公司具有众所周知的价值,但是从目前来看,咨询项目也存在诸多问题,往往咨询公司的项目执行情况达不到企业的预期,项目难以落地。

在国内咨询公司的价格和价值不完全匹配,咨询公司的商业模式和内部运营都显得成本太高了。同时因为在中国商业环境下,企业往往在较短周期内走完西方企业一个较长的周期,主观和客观上国内企业都会有些‘急功近利’,咨询公司的工作模式是过程交付,而企业则更希望得到直接解决问题的方法。”郭华补充说,“此外,人力资源结构的问题也广泛存在于咨询公司内部,因为市场需求的多变和快速,普遍有拔苗助长的情况,容易产生人员错位的现象,很多人可能并不是在自己适合的位置上,长期来看这是个恶性循环。”

方迅也提到,目前咨询行业存在咨询产业化的现象,一套片子涂涂改改的使用,在目前复杂的市场环境下难以发挥实际效用,咨询公司不接地气的原因也是来自于此。

Q3:咨询公司为何难以适应国内市场?

咨询业务起源于发达国家,是社会与经济发展的产物,随着我国市场经济的腾飞,咨询业务应势而来。外来物种与我国市场的结合,产生了激烈的碰撞,国外的咨询业务风声水起,如鱼得水。而许多跨国咨询公司拓展到国内市场后,或是国内土生土长的咨询公司,都产生了“水土不服”的情况。究其原因,无外乎以下几个方面。

爱康国宾技术副总裁高建雄认为,造成咨询公司“水土不服”的原因在于:大多咨询公司是随着国外相对成熟的管理模式而发展,方案是从国外的管理体系中剥离出来。而中国企业面对截然不同的市场环境,往往是摸着石头过河,管理体系在不断的摸索和自我否定中发展,因此二者匹配难度较大。

郭华指出,目前部分咨询公司照搬“最佳实践”,或是企业自身不明确想要解决的问题,对咨询公司抱有不切实际的预期,导致了双方的合作供需不匹配,出现目标与结果的偏差。

方迅表示,国内公司的自身基因不能迎合外部的建议,对咨询的战略定位不清晰,导致有些公司拿到咨询公司的建议觉得太高大上,无法落地…… 

Q4:咨询项目为什么难以落地?

因为咨询公司自身就存在“水土不服”的情况,所以企业与咨询公司合作的过程中,可谓是多种因素导致了咨询项目落地难,难落地。

德勤管理咨询公司合伙人季刚分析,从企业角度来看,出现这个问题的本质在于,在项目开始阶段,甲乙双方对项目实施的整体目标以及项目产出没有界定清楚。相对来说,专业的咨询公司往往会在SOW中明确项目的目标与产出,但凡出现纠纷,往往都是SOW定义不清楚导致,此外价格与成本也是很重要的因素,企业应该关注性价比,并不是最低价就是最好的,要想把好的想法落地也需要专业的团队配合,而成本也应有一个正常的区间,如果一味追求低价,也会一定程度上影响交付的效果。

兮易咨询联席CEO刘倩表示,部分中小型企业的咨询项目经验较为薄弱,往往不能精准区分战略咨询、业务咨询、落地咨询的差别。选定了与公司需求不匹配的咨询公司后,在推进项目的过程中,容易出现合作咨询公司与自身的需求不统一,导致项目实施困难。

从咨询公司本身来讲,郭华指出因为人员结构错位等原因导致部分咨询公司对相关行业了解不深入、业务理解深度不够,因此咨询公司在某些领域的业务不能因地制宜,生搬硬套。同时,交付过程中“大变活人”的现象屡见不鲜,竞标者是资深行业顾问,而项目执行者很多变成了初入职场的小白,无论是项目落地还是客户体验都差强人意。

Q5:甲方企业应该做些什么?

咨询公司作为第三方机构,其视角与定位均独立于企业,如何利用咨询公司为企业提供新鲜血液,助力企业变革创新,实现快速发展,可以从以下几点入手。

季刚谈到,甲乙双方参与的人员很重要。企业寻求与咨询公司的合作,双方要共同配合,从公司的决策层、管理层到执行层,应根据项目的不同要求,都要适度的参与项目,咨询公司有很好的行业经验和科学的方法,但对企业现状最熟悉的是甲方企业自己的人员,只有甲乙双方共同努力,才能实现预期的项目效果,千万不要认为咨询公司是万能的,可以自己搞定一切,也不要一直持怀疑态度,制造很多不必要的麻烦。

刘倩则给出了以下建议:

企业自身需明确需求以及目标。在寻找咨询公司之前,明确咨询公司应该达到什么目标,咨询公司输出弹性较大,如果甲方的目标非常清晰,双方合作输出的效率和交付物就会达到更高的水平。

寻找咨询公司不能迷信品牌。要从企业自身出发,以需求为导向,充分考量企业与咨询公司团队的匹配程度。而且要重点关注咨询团队的实战经验、经典案例,以及顾问的水平。

企业要与咨询公司保持密切沟通。有些项目过程中的阶段性目标,可以在项目过程中完成,这将大大减轻整个项目的压力,从某种意义上来说,有利于最终目标的落地。

Q6:咨询公司如何自我提升?

企业选择咨询公司,最为看重咨询公司的一点就是咨询公司的实践案例和相关的服务经验,这也是咨询公司的核心价值之一。

“咨询公司应当在进一步拓展其横向视野的同时,加深对于特殊行业的深度精耕,不断充实自身对于行业的认知与判断。“方迅总结说。

刘倩讲到,咨询公司的业务能力很大一部分需要以公司内顾问的水平来呈现,咨询公司应该保证行业顾问的专业性,顾问的专业性往往体现在具备丰富的经验、一流的技能,拥有及时解决问题的能力。此外,在项目执行上,顾问是否有能力针对企业痛点提供下沉式的咨询服务十分重要。

“咨询公司除了持续加强人才队伍建设外,还可以在项目模式上进行创新,比如基于价值的交付模式,项目初始合同金额并不高,但是可以跟客户约定好项目考核的指标和方法,后续基于效果进行付费。”季刚总结说,“由于双方都有一个明确的目标,共同完成KPI,这样一来,将有效促进咨询项目的落地实施。”

万物互联时代下的数字化转型是众多企业关注的焦点,数据中台、业务中台的建设,数据治理的开展,远程办公、云桌面的应用……诸多与IT相关的业务在逐步开展。刘倩和季刚均认为IT咨询具有非常好的前景,咨询公司不妨以此为一个发力方向,为企业数字化转型助力。 

最后,甲方 • 乙方

企业与咨询公司合作,如同打乒乓球,必须是对等的。甲乙双方在智力层面、工作层面、规模层面理应是匹配的。企业应当扮演好项目主体的角色,也不应对咨询公司产生过度依赖。咨询公司则要以诚相待,拿出“真材实料”为企业提供“外脑”支持。

双方合作的默契,依赖于乙方对甲方的理解,也依赖于甲方对乙方的理解和自身管理的成熟。就像企业信息化的极致水平是像水和血液一样,流淌在企业中。未来哪一天,当我们不再需要讨论咨询公司的价值的时候,就是咨询市场更成熟的一天。