相信各位读者一看到标题，就能马上联想到被老板提问的场景，或许是愉快的，或许是尴尬的。本篇内容的由来是在我们的社群中一位群友X在面试过程中，被面试官提问到：如果你来到这个岗位，我们计划就现有系统ERP、MES、PLM，计划上OA，整个“硬件+软件”所有数据平台基础架构一体化的搭建，目标是1至2年内完成这个板块的蓝图及规划，你将如何去开展工作？计划筹备多少手下的人员，找怎样的人员去配合你的工作？
相信这样的问题不仅是出现在面试环节，在企业推进数字化的过程中，也会有很多CIO被老板问到，怎样推进数字化，需要何种团队，能够带来哪些实际的收益？如何作答似乎没有一个标准的万能答案，的确如此，不同性质的企业、不同的发展阶段、不同企业文化、老板的关注点与脾气秉性大不相同，因此只能是具体问题具体分析，一切从实际出发，找到当下情境中的最优解。
众所周知，企业的数字化建设是一项综合的系统性工程，同时由于该项目大多会花费巨大的人力、物力、财力，因此数字化转型也被大家定义为“一把手工程”，所谓一把手工程，无疑在推进时需要企业领导者的认可与牵头，另外就是数字化涉及到企业的深刻变革，但需要知道的是变革就意味着风险，因此推进数字化更是一个企业层面的主要战略，必须得到老板的重视与支持，才可以顺利落地，因此推进数字化首先要搞定老板。
可搞定老板谈何容易，搞定老板的第一步，也是令很多数字化负责人头疼的一个问题，就是“答老板问”，客观来说数字化建设这项工作更多的重点在于技术领域，即便是十分精通管理的老板们也很可能对于技术只是一知半解，但出于对企业管理决策以及项目推进的需求，老板向CIO们提问也是必要的，而这些问题该如何去作答，如何才能避坑，本文围绕群友X提出的问题作以讨论，并分享一些群友提出的思路，希望能够为大家带来一些参考价值。
老板爱听的与实际情况两手抓
对于群友X所描述的情境，群内成员首先对这家企业的情况进行了分析，群友W表示：现有系统+OA，然后加上数据架构建设，一到两年，所以不可能全部推翻重建。群友L认为这些系统都可大可小，需要先搞明白1-2年预期目标，具体是达到什么样的水平，才可做出解答。群友J则认为要看业务的成熟度，如果非常成熟，只是软件支撑不了业务，则需要3年起步……
综合群内成员讨论的观点，落实到如何作答，由于是面试情境下提出的问题，需要群友X考量的是当下是否急于加入这家公司，还是想反过来考量老板推进数字化的决心，再做打算。诚然两种情况下的回答方式是不同的。
整体上也大致可以分为两种思路，想要比较顺利的入职，无疑回答老板爱听的内容是最佳选择，既不能表达的太技术，让老板听不懂，同时要表达出在成本预算允许的范围内短期就能出成果的点，这才是老板更愿意听且相信的，给老板留下一个好印象是极为重要的，这是小编认为的“印象派”。
如果想要考察老板的决心，便可以做就事论事的“写实派”。当了“写实派”，可能会导致“忠言逆耳”，使老板陷入到一个尴尬的境地。群友J也分享了当年的经历，他讲到曾面对一个董事长（2家上市公司）所问，当时对方询问了关于新建一个智能化工厂的问题，他经过思考说了实话，结果把这位老板吓到了。“如果按您的要求，1年投资大概在1-1.5个亿，第2年大概大几千万，第3年会再少一些，但总投入应该不会低于2个亿。”群友J的回复显然是充分表达了未来可能花费的资金情况，可想而知，这位老板一定陷入了深深的沉思中。
因此从结果导向的角度来说，印象派与写实派可能会收获两种完全不同的结果，但需要注意并不是非黑即白，有时太迎合，就成了假大空，太真实，就成了逆耳之言，虚实结合也许是一种不错的选择，还需各位同仁结合实际的情境去做考量。
转化角度表达，还要提出解决办法
针对老板提出的问题，在应对的时候最好不要天马行空，可以按照一定的原则来进行回答，首先要做到的原则就是有依据，也就是说针对问题要有理有据，不要凭空臆测。阿谀奉承，虽然可以赢得部分领导的好感，但对于有一定辨别能力的人来讲，一味唱赞歌，也并非最佳的选择。答疑时要把自己的想法表达清楚，不要让人产生混淆，或者误解。只要观点有支撑，即便是与老板的想法略有出入，相信老板也不会全盘否定。
第二个原则就是要留有余地，在坚持自身原则底线的前提下，适度地灵活变通，才能够减少外在阻力，对于老板提出的问题，是否可以转化角度，让老板更容易接受，且做到了避其锋芒。很多老板从技术角度来理解数字化的能力是有限的，群友的分享中也提出了一些思路，例如可以从投入产出比和可控风险角度进行分析和切入进行答疑，或者充分考量战略相关性和必要性，来进行论述，还可以从预计的盈亏点来解读老板提出的问题等等。
第三个原则就是要有作用，对于身处企业最高点的老板来讲，各种资源的供应都非常丰富，唯一稀缺的莫过于时间，只讨论问题和看法而不给出解决方案，无异于浪费双方的时间，很多时候领导做出提问，更希望看到的是解决的办法，而不是纠结于问题本身，解决问题才是核心，因此在回答中提出解决方案是必要的，这样或许能够让老板更加认可与满意。
回到文章起始群友X提出的问题，群友W给出的范本就是从盈亏点切入，写明了数字化路径，同时根据企业的现状给出了阶段性的解决方案，文字内容如下：
尊敬的董事长，作为企业数字化变革的推进部门，智能化优先要考虑能给企业带来多大的收益。
在看到预计收益的同时，须提前摸底目前企业的信息化和数字化能力。包括智能化系统在内，所有的信息化系统都是依靠内外部的技术力量，和内部业务单位的规范化综合组合而成。目前已经有了ERP等系统，说明我们企业已经具备了符合外审要求的信息化能力。但这仅仅是基础，还须建立能符合快速服务于市场和提升经营决策效率的数字化系统。例如通过监控实时的运营数据，快速调整生产节拍，满足现场精益管理要求。再如通过智能化软硬件设备，提升搬运效率，减少人员无效的等待和操作时间，提升生产效率和质量。
以上这些都是需要业务部门充分向数字化运营转型才可以。这样才能真正实现降本增效的作用。
按照这样的设想，就目前的公司内部it技术配置。建议通过外购的方式搭建智能化系统。其中需要在2年内实现生产车间的数字化系统深化的同时，实现大数据的采集和处理，预计500万。同时，用1年的时间实现协同办公系统的上线，将日常高级流程固化后，提升办公效率，预计50万。最后在通过设立大屏，以上数据都集成到大屏中，让高层实时了解，实时调度，实时决策，预计280万。
持续修炼内功，做到艺术化相处
不可否认的是，老板的打法也是CIO们回答问题时需要去考量的，要明确老板是更看重短期收益，期望能够为企业带来肉眼可见的价值。还是说具有一定的企业家思维，更看重战略与长期主义，与老板同频是至关重要的。有人说，企业各部门的管理者与老板之间的关系像极了两只互相取暖的“刺猬”，离远了会冷，距离过近又会被刺所伤害，只有相互磨合，不断调整距离，才能达到一种最佳的状态。
与老板的沟通，足够尊重老板是第一信条，同时要认清自己的角色，有了好的想法以后，需要采取妥当的方式与老板进行沟通，并获得老板的支持。有人认为既然沟通容易出现问题，索性就减少沟通，这是不可取的，群友Z也表示：“企业管理中最重要的是信息无篡改流动。支持决策、协调业务流程的信息如果不能及时、准确和有效，让老板如何管理呢？”往往管理者与老板的信任是建立在充分交流的基础之上的，因此面对老板提出的问题，避而远之似乎行不通，要勇于沟通交流，做到与老板的互相了解，相互信任。
当然对于在数字化过程中如何回答老板提出的问题，合适的答案会受到诸多因素的影响，既有问题本身所产生的事实情况，同时也有人情世故所带来的微妙变化，身处企业中，或许需要各位同仁不断修炼内功，做到想老板所想，又能以委婉的方式说明实际的情况，掌握合适的尺度，与企业领导者共同决策，促进企业的良性发展。
小 结
说到底，数字化并非易事，所谓天时、地利、人和缺一不可，正如群友C所言：“数字化好比手机，离不开它，但是又不能听它的，别想着搞数字化，订单就起来了，研产销就协同了。”不得不承认在推进数字化时，或许仅仅给老板一个满意的回答是不足以使数字化成功的，但掌握了与老板的相处之道，学会去回答老板提出的问题，一定能为数字化转型带来更多的发展动力。
