本文由CIAPH根据SFE专家陈瑞在“CIAPH-第13届医药健康行业信息化高峰论坛”中的主题分享整理

SFE专家 陈瑞

各位早上好，我是一位SFE行业从业者，深耕此行业近20年，今天我将在SFE视角下分享数据驱动的医药销售管理及我个人在实操中累积的经验和方法。

全视角下的营销逻辑框架

如下图所示，此视角模型是08年由SFE创始人在学术和实践的视角下制作的销售组织及销售效率的框架（添加不同颜色的图形适用于医药行业）。从IT、财务、HR、SFE等部门所理解的视角出发，影响其发展的因素有很多，例如：

（一）外部力量：目前医药行业的大环境（VBP、DRG、行业政策）、客户变化及产品竞争

（二）公司层面：公司战略、文化、愿景及业务目标（兼并与收购）、产品管线策略、市场与销售策略（市场细分、价值主张、销售流程、进入市场策略等）

在这点里，我重点分享销售流程和进入市场策略的实践经验：

销售流程：外资企业和内资企业的销售流程是不同的，外企有固定且相对健全和完善的流程框架，并且会根据外部环境的实时变化进行更新，能有效的支撑数据信息系统、培训、SFE等部门的运作，实操起来相对容易；而内资企业主要依靠CEO提出的需求，且需求的变动性较高，实操过程中需要不断调整。其次，SFE部门与信息部门的对接很难实现直接闭环，例如SFE人员收到销售人员的反馈信息后会提交给信息部门，信息部人员会直接进行处理，这样的操作会影响整体流程的完整性，导致销售流程的闭环缺少信息部门反馈的环节。

进入市场策略：过往操作过程中处方药的新产品进入市场的流程会相对单一些，例如自营团队会安排人员进入医院进行销售流程的工作，目前在全渠道营销终端多样化、支持团队多样化和准入多元化的背景下，需要SFE部门制定因时制宜的市场策略。

（三）销售系统：制定岗位及设计岗位职责、雇佣人员、设置相关活动，制定详细的活动规划

总而言之，正确的框架性决策能提升组织的整体水平，前提是数据及信息的不断迭代和更新。尤其在近几年利润空间逐渐降低的背景下，组织看更看重的是绩效和生产力，同时效率也尤为重要。

组织效率的决策和效率

医药行业外部环境的压力对组织运营的决策效率有更高的要求，这些都需要数据支持赋能。在产品的全生命周期过程中，药品上市前的整体利润为负，谈判进入医保后呈快速向上爬坡的趋势，带量采购到达顶峰后再逐渐缩短（尤其是肿瘤类药物）。反观前几年在当时的背景及政策下只需要投入大量的销售人员便可实现销售量的增长，对管理策略及效率的要求也并不是很高（如上图可见蓝色虚线所标注的“过去的产品全生命周期”）；而现在的产品纳入医保目录促使销量到达顶峰后开始逐渐呈下降趋势，是因为管理决策的容错率变小且投入降低，政策变多且发生变化后给于决策的时间变短，同时决策环境越来越复杂且需要考虑的因素较多，经济发展的不平衡使每个区域都有各自的医保政策，作为SFE人员需要根据不同的政策进行整体决策的实时调整。

面对产品生命周期缩短的情况下，销售执行落地的效率和管线管理尤为关键，策略执行反馈与迭代更新能力也愈发重要。在利润压缩的前提下对生产力的要求变得越来越高，目前现有技术可有效的帮助销售代表覆盖更多的客户并满足客户的要求，例如在销售人员的电话约访中，以虚拟代表形式和医药代表相配合的效果会更好。在当下AI的背景下SFE人员要如何面对？是否会被替代？站在SFE的角度我认为AI仍然要与人结合才能更好的发挥作用，但如果想要利用AI在组织架构层面提高效率的话，固然还是任重道远的，需要有更完善的销售流程和数据规范。

绩效管理

生产率和企业利润率会影响市场部KPI的调整，生产力的输出也可理解为各个部门和员工的KPI，而KPI是围绕整个公司的利润运营的，在公司的角度考虑如果KPI的设置和最终达成的回报不成正比，在此条件下公司KPI的制定会向利润和销售的方向倾斜。在SFE部门看来意味着单产需要提高，同时也需要覆盖数量更多的客户。如果按照传统的方式无法进行高量覆盖的话，可以通过自营团队、代理、跨科室或者CSO的形式进行操作。同时数字营销人员ROI的制定以及市场人员对销售达成的考核和医学部项目的考核也是生产力的一部分。

组织整体绩效的影响因素

环境因素：

1. 数据的准确性、员工明确的任务和要求、信息反馈

2.资源、流程、（工具）是流程的一部分，以流程为绩效工具才有明确的目标

3.结果、奖励、激励

个体因素：知识与技能、天赋潜能、态度和动机

医药销售组织绩效模块

（一）选择定位正确的客户：目标医院选择和医院细分及资源覆盖（可按照销售代表＆KA的方式）、目标医生定位和医生细分

（二）部署恰当的资源和投入：销售队伍的结构和规模、销售队伍部署（优先分配一线人员）、因人设岗和区域设置

（三）销售绩效与有效性评估：销售有效性KPI设置、销售团队销售绩效KPI设置

（四）高绩效的执行：销售指标设定、销售激励政策、销售培训、销售预算管理、会议和活动运营、销售团队沟通

同时SFE部门也需要跨部门同事的协作和支持，例如数据部和培训部，由培训部制定高效的拜访流程后，SFE部门可在CRM系统内进行固化和培训，整个过程中可以设置KPI考核进行绩效评估，流程框架设计完备后整个系统的支撑度会得到高效提升。

SFE数据分析决策的四种形式

（一）支持销售组织的高效运转

客户关系管理系统的维护

及时、准确的销售报告

管理销售激励计划，确保业绩数据和激励性付款的准确性和及时性

（二）诊断问题并发现新的机会

客户潜力评估与实际拜访的不匹配

评估销售区域的工作量和机会分布，并确定覆盖范围

销售人员的指标达成

（三）设计使销售活动与战略目标相一致的驱动程序

销售队伍规模与结构

招聘和培训

激励和目标设定

（四）合作与销售管理人员确定销售人员的优先事项和方向，制定实时更新的销售战略，获得销售管理者的信任，创造发挥空间

销售绩效驱动因素中的价值

销售驱动的因素分为以下模块：客户潜力评估、销售流程制定（获得销售负责人和市场部认可、培训部支持）、销售规模与结构、销售区域、招聘与培训、薪酬激励、目标设定和绩效管理 

客户潜力的分析与估算

潜力项目首先会先进行市场定义了解市场情况后再进行指标分配和资源分配，在评估市场时最大的难点是整合数据。在当下比较火热的AI背景下，我个人觉得未来发展会非常乐观，但就企业内部来讲AI的作用还有待提升，例如AI在医药行业数据整合上还有很大的上升空间，因为SFE人员在整合数据时需要多项考量，会以销售管理者的经营决策做基点进行整合。

销售队伍的规模与结构

估算销售队伍规模，分析销售角色和结构，根据客户分类、产品线和销售活动分配销售资源。通过提高销售量和降低成本增加利润。

诊断目前销售队伍规模、结构和布局

设计一支具有适当数量的销售队伍，为销售人员在客户、产品和销售活动中正确分配销售资源和工作

销售辖区-销售绩效的基础

区域也可理解为岗位、终端和产品的三者关系，不改变总资源或销售策略的情况下，优化区域本身可以将销售额增加 2%到 7%。辖区的设定面向以下三方面：

客户：鼓励有效和高效的客户覆盖，并加强客户关系

销售人员：确保可管理的区域工作量，并为所有销售人员提供成功的机会

公司：促使销售人员的工作与公司战略保持一致，提高客户覆盖率

与此同时需要定期对区域进行诊断，确定辖区与公司设定区域的规则具备一致性，找出与设计区域（按照有新销售队伍和新产品的出发点进行区域设计）规则不一致的辖区。同时需要加大对区域的支持力度，及时调整和增加需求，保持区域的设置规则与公司设置区域的规则一致。

最后，我认为在销售管理和规则制定上没有绝对正确的方式，而是要适合场景。SFE人员需要做到积极支持销售管理者的管理方式并获得其信任，加强沟通再共同探讨其他更适合的规则制度。这也是我认为项目在实际落地过程中非常重要的一点。以上是我的全部分享内容，感谢各位的聆听。