技术团队的管理人员身负技术和管理的双重使命，有着与众不同的成长路线。绝大多数情况下，在成长路线的第一步，是“技而优则管”，亦即由于表现出了出众的技术交付能力，优秀的技术人员被提拔到了基层管理岗位以承担更加重要和关键的交付任务。

　　众所周知，这并不是技术人员的唯一职业成长路线，大多数人都会在所谓的个人贡献路线上持续发展，走到管理岗位的转折点是少数人的路线。这条路并不好走：一方面，一旦承担了管理使命，工作内容和期望就会发生性质的转变，需要思考和学习一些全新的东西，这对于新官上任的技术管理人员来说挑战着实不小；另一方面，原有的技术使命变得更重了，如何能够运用好管理杠杆，不辱使命地完成技术任务，更是缺乏经验的技术管理人员很容易陷入两难的谜题。

　　技术管理路线从哪里开始

　　这个问题貌似非常可笑。技术管理路线不是从被提拔到技术管理岗位的那一天开始的吗？其实这么想就大错特错了。技术管理从来都是先有了管理之实，才会给予管理之名的。管理，顾名思义，包括“管”和“理”两个部分，而这两个部分都有着十分具体的工作内容。“管”的核心，在于对人员和资源施加影响和约束，使之向着既定的目标靠拢。而“理”的奥秘，在于组织协调人员之间的关系，减小摩擦阻力而激发合作动力甚至潜力。一言以蔽之，管理的实质，在于发挥团队的力量来完成目标。也就是说，只要一个目标并非通过自己个人的力量，而是假借了别人的力量来完成，这就是管理路线的开始了。

　　这也是管理魔力的所在：一名优秀的技术管理人员，就仿佛是长了三头六臂，既能够考虑到技术设计的方方面面，又能够把这种设计落实成以健壮漂亮的代码、精美易用的界面为基础的技术产品。这不是因为他自己的精力变得无限了，也不全是因为他的技术本领变得高强了，而是因为有很多人在他的影响和组织下，向着他制定的统一目标在各显神通。

　　只要一名技术人员，他不仅是在一个人完成自己被分配的任务，而是在影响和组织不止他自己的其他人共同完成任务，他的工作角色中就已经包含了管理的成分。也只有事实上已经在从事管理工作、积累了管理经验并表现出一定管理天赋的技术人员，才有可能最终走上技术管理岗位，成为一名专职的技术管理人员。

　　这也部分地回答了“如何才能升到技术管理职位”的问题。想成为开发经理吗？那就不能满足于只是完成每天领来的那部分开发任务，而要思考这样的问题。

　　首先，我开发的这部分代码在整个项目里发挥着什么样的作用？

　　其次，我是不是可以把项目中至少我负责的这部分代码的上下游拉下来看一看是怎么回事？

　　再次，我理解了一个更大的逻辑以后，是不是能够和更多的开发人员坐下来商量一下怎么可以共同做一些改进，使得大家的日子都好过一点？还有，我是不是可以看一下测试人员是怎么来测试我写的代码，用例是什么样的？而运维人员又是怎么部署和升级的，遇到生产环境中的问题是怎么解决的？我可以多开发一些工具来改进交付流水线吗？我需要和几个人一起筹划这件事？

　　当开始这样思考并着手做事时，你就开始向技术管理职位迈进了。

　　不要做什么

　　技术管理当然是内容非常丰富多彩的一个课题，要做什么、该怎么做，可以写出许多书来。但是，也许像任何踏进任何一个内容丰富的领域一样，先弄清不要做什么也许反而是很关键的。毕竟职业发展并非一日之功，刚刚入行时犯一点小错也是在所难免，但如果有方向性的问题没有弄清楚，就比较糟糕了。

　　不要去模仿乔布斯。我是说，也不要去模仿任何当下出名时髦的IT商界领袖。这里面有几层意思。

　　第一，基层技术管理人员往往除了管理职能以外，还有相当具体和繁重的一线技术的个人贡献期望。此时，如何把手头的短期工作用技术手段加以实现还是主要矛盾所在，管理在这个阶段往往还是以提升技术效率为目的的辅助手段。在这个阶段，主要以全局战略和大胆创新为主要特点，高层技术管理思想和方法对于基层技术管理人员的直接参考意义不大。

　　第二，一个企业的成功往往有多方面的因素，绝不可能仅仅是技术因素促成了全部的结果。另一方面，当企业被光环笼罩时，无论是领导人还是企业的的传记作者都不免自觉或不自觉地夸大成绩方面而忽略甚至避而不谈其阴暗面。但如果片面夸大技术因素或成功因素，而忽略其可能带来的负面效应，哪怕只是很小的一方面，都可能会导致适得其反的局面。

　　第三，也是最重要的，每个人都只能以自己的方式成功。应该对于自己耳听目见的信息，以及综合用心的判断抱有信心，只有自己总结出来的经验才能灵活运用，真正能够达到卓越程度的技术管理者无一不是自己摸索出来的管理之路。

　　不要去做职业经理人。更不要去学厚黑学，基层技术管理人员尤其没有这样做的生存空间。技术行业是一种终身职业，一旦入行，就要终身学习。IT技术行业，就更是如此。

　　试问，如果一个开发经理自己都不能够在下属遇到技术问题时为其解惑，又如何谈得上去影响和组织技术人员，使其发挥团队力量？又如何能够担负技术难题攻关的责任？技术人员是非常特殊的人群，其最显著的特点是生产力强大，但沟通力低于平均水平。

　　所以，普通的职业经理人只运用沟通工具上传下达，是完全不能实现技术管理目标的，因为技术人员的显著特点就是在得不到适当信息输入的前提下，没有足够的意愿达成沟通。并且，即使沟通已经很充分，也需要相当的技术理解力，才能将沟通的成果加以消化和落实。而这些，也正是技术管理人员独有的用武之处。