如果说企业经营的根本目标是增加企业自身价值的话，那么管理的基本任务便是创造企业价值增值的竞争力。而企业的竞争力归根结底来源于内部运作效率和外部顾客满意度的提高。为了实现这两方面的目标，企业必须围绕市场需求，关注和优化业务流程，不断致力于改善流程的运作效率。这是因为，业务流程就是在一定资源的条件下，将输入转化为输出的一系列增值的步骤和活动；它以输入各种原料和顾客需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。顾客关心的只是流程的终点，但企业必须安排好整个流程。本文着重探讨在当前的市场经济环境下，能够指导企业业务流程的管理（BPM）理论和方法。
一、劳动分工论和资源集成论
（一）劳动分工论及其对现代企业管理的不适应性
从18世纪亚当·斯密（AdamSmith）的劳动分工理论到20世纪泰罗（Taylor）的科学管理理论，人们的管理活动一直沿袭着将业务流程分解为许多单个作业的模式，认为管理活动的重点在于努力提高单个作业效率。因此，无论是工人的操作任务，还是管理人员的管理职责都被划分得很细，每个人只从事特定的、简单的重复劳动。在劳动分工论的指导下，企业生产效率明显提高。于是，劳动分工论一直是企业管理的基石。
然而，后工业社会和信息化时代的经济、科技以及人类物质文明与精神文明的发展和提高，使市场需求的稳定性愈来愈低。20世纪后半叶，世界生产力水平的极大发展和人民物质生活水平的快速提高，促进了人们价值观的明显变化，这体现在市场需求的高层次发展上。顾客需求的多样化、个性化和快速变化，对产品的质量、品种、交货期、服务等方面提出了更高的要求。随着全球经济一体化进程的加快，现代市场经济环境呈现出“3C”特征——日益剧烈的变化（Change）、掌握主导权的顾客（Customer）、无所不在的竞争（Competition），迫使企业不断适应市场变化。而目前大多数企业，仅仅利用先进技术将现有流程予以局部改进和优化，缺乏对整体流程的科学性和合理性进行审视！劳动分工论的局部优化思维已难以指导现代企业的生产经营活动。企业为了生存与发展，必须关注和改进整体流程，不断提高内部运作效率和顾客服务水平。创新企业管理理论和方法已迫在眉睫！
（二）资源集成论
为了克服劳动分工论对现代企业管理的不适应性，一种打破劳动分工局限而推行不同资源有机组织的“集成理论”——资源集成论应运而生。它是从市场需求出发，运用集成的方法和手段，优化资源配置，构建适应市场需求变化的业务流程的理论。
资源集成论可以看作是现代企业开展生产经营管理的理论基础。由于不同国家和学者有不同的译法，集成（Integration）又可称为整合或一体化等。中国自1986年设立国家863高技术计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）主题以来，“集成”已成为学术界和企业界谈论得较多的一个话题。它是指两个或两个以上的要素或单元集合成一个有机整体的过程或行为结果；强调突原有组织或系统边界，实现内外资源的有机集合与一体化。应该看到，企业资源集成是一项庞大的管理工程，这必然要有现代技术的支持。1974年，美国约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）博士在ComputerIntegratedManufacturing一书中首次提出了计算机集成制造的概念。他认为，企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、运作管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接、统一考虑。CIMS就是现代企业资源集成的先进模式。
企业资源集成就是从市场需求出发，综合运用各种先进的管理理论、方法和技术，通过创造性的思维活动，将实现企业目标所需要的各种资源进行有效配置，构建各种功能相互匹配、整体功能倍增与高度协调的体系或有机整体（业务流程）。其作用主要体现在：（1）提高企业对市场需求的适应能力和响应能力。企业资源集成的范围越大，对外界变化的适应性就越强；企业可将人员、物料、设备、资金和信息等资源有机地组织到一起，优化业务流程，提高运作效率，缩短新产品开发周期，积极响应顾客需求，提高顾客满意度。（2）提高企业群体的知识创造能力。在知识经济时代，创造新知识是企业赢得竞争的关键。企业通过集成各成员的思想、方法、技术等知识，并投入生产经营的管理流程和操作流程之中，从而促进企业运作效率的提高，并能够解决企业内部有限资源与外部无限需求变化的矛盾。
在资源集成论的背景下，20世纪90年代，美国麻省理工学院（MIT）迈克·哈默（MichaelHammer）教授和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（JamesChampy）提出了关于实现资源集成的方法———业务流程再造（BPR），即围绕市场需求，对业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过重新规划流程而实现资源的优化配置。近年来，一些国际的先进企业正积极推行业务流程管理（BPM）新模式。笔者认为，BPM是一种以资源集成论为指导的管理理论和方法；但是，BPM与BPR之间存在着许多本质上的差异。本文通过分析两者的本质差异，着重探讨BPM的集成特性和应用必要性。
二、BPR的局限性与BPM的集成性
（一）BPR的革命性和局限性
BPR强调对企业内部业务流程的“彻底变革”。一般地，BPR过程可划分为四个步骤：第一步，确定再造目标。即以提高顾客满意度和内部运作效率为目标。第二步，研究流程现状。即整体审视流程现状，并重新规划企业资源。第三步，重新设计流程。即基于战略性流程———核心流程（CoreProcess）和增值性流程而重新设计，努力实现资源共享。第四步，实施及应用。即对业务流程进行彻底变革或革命性再造。显然，BPR具有以顾客为中心、流程再造时间较短、资源利用效率较高等优点。
然而，BPR的革命性也导致它在理论、方法和研究对象等方面的局限性：（1）理论局限。Hammer和Champy激烈地批判了劳动分工论，主张以流程为中心，倡导采用激烈变革的方式进行组织变革与流程设计。可以认为，以流程论代替分工论，以激变论（革命论）代替改良论，是BPR理论的两大支撑点。这对于根治后工业化时代条件下的企业组织效率低下、市场反应迟钝等弊病具有显著作用。但BPR理论对劳动分工论的批判以及对彻底变革的主张，又有偏激的一面，即从劳动分工的极端走向流程再造的极端。（2）方法局限。作者运用“企业再造菱形图”将BPR的内容归纳为业务流程、职位与结构、管理与评价制度、价值观与信念等四项。很显然，诸如企业信息化建设等重要内容被忽略了。同时，作者没有提出一套从流程入手的组织变革的一般程序或方法，只有个别案例和片面做法。尽管它们很生动、令人颇受启发，但毕竟缺乏系统性。（3）研究对象局限。BPR仅仅限于企业内部流程的集成，没有考虑企业与企业之间的组织联系。在当今经济全球化、信息化迅猛发展的特定环境条件下，流程管理早已突破企业边界。这不仅要关注企业内部组织结构如何改善，更需要研究跨越企业的组织联系。例如供应链（SupplyChain，SC）、虚拟企业（VisualEnterprise，VE）等等。
（二）BPM的集成性
近年来，国际上一些先进的企业开始应用BPM模式。如何对BPM进行定义呢？根据METAGroup分析员HollisBischoff的观点，BPM为改进特定的业务流程设定了目标和策略，通过跟踪与协调所有人、系统交互中的工作流和信息流，实现资源集成和业务流程的自动化管理。BulterGroup将BPM看作是通过对必要的人员、系统和应用组件进行编制和集成，建立业务流程模型并加以执行的方法和工具。orrester/Giga公司分析员KenVollmer将BPM看作跨组织、跨职能业务的设计、执行和优化活动。
笔者认为，从克服BPR局限性的角度，BPM不失为在资源集成论的指导下企业管理的新理论、新方法。BPM在资源集成方面更进一步地深化和发展，集中表现在管理思想、管理方法、研究对象、支持技术等方面的集成特性。
1.思想集成。劳动分工论强调细化分工，追求单一作业而提高效率，但难以适应现代市场需求；在资源集成论指导下，BPR理论是一种革命论，否定改良、排斥渐变，强调革命、提倡飞跃，但企业具体条件千差万别，加之流程再造内容繁杂，故存在着企业适应性问题。BPM理论认为，企业应从提高顾客满意度和整体运作效率出发，根据实际情况科学管理业务流程。在实践中必须区别对待不同流程的企业，有的可能适宜于激烈变革，有的可能适宜于渐变改良，即经由几个阶段的量变而最终达到质的飞跃。总之，对条件不同的企业不能一概而论。这种观点是完全符合科学的权变理论的。因此，BPM理论以资源集成论为指导，汲取了BPR理论中整体规划资源与设计流程的有关思想，并应用权变理论的思想，它是诸多管理思想的集成。
2.方法集成。BPM方法以系统论为方法论基础，通过各种管理方法的集成，解决业务流程与市场环境相适应的问题。它与BPR重新设计流程的再造方法迥然不同。BPM方法从提高顾客满意度和整体运作效率的角度来管理企业的各项业务流程，而不是推翻原来的流程。流程可以大到一个企业整体流程或核心流程；小到由相互紧密联系的不同业务活动所构成的流程。这些流程相互连接、交叉与系统配置，使企业流程成为上下贯通、左右协调、高效运转的网络。通过“集成”与流程相关的管理方法，而形成管理整体流程的系统方法。由于BPM方法基于系统论来管理流程体系，在流程内部进一步分工就不易出现各自为政、协调不良的问题；同时，一些必要的分工职能更强调的是横向整合———跨职能协作。企业通过要素重组、理顺关系、健全机制等多种方法的集成，可以实现整体流程优化。
3.组织集成。BPR聚焦于企业内部流程，而没有把跨企业的组织联系纳入到研究范围之内，再造的流程难以适应市场需求的变化。因此，BPR的研究对象存在片面性，需要扩展。BPM的研究对象符合无边界组织理论。这一理论是受生命有机体同外界进行物质交换机理的启发而产生的。它认为企业及其内部各个单元应像生命有机体一样，虽然具有彼此区分的界限，但必须能够便捷地进行联系与合作，从而使企业“涌现”出远远大于各个部分之和的整体功能。所谓“无边界”，并非彻底否定边界、取消边界，而是强调不要把边界绝对化，不要让边界成为阻碍彼此合作的鸿沟。所以，无边界组织理论追求组织上下层次之间具有贯通性，横向部门之间具有可渗透性，企业之间具有合作及优势互补性。
BPM能够突破四种边界（障碍）：（1）垂直边界。让员工参与决策、自主管理。（2）水平边界。信息和资源在部门间能够顺畅流动、快速交接和组合。（3）外部边界。加强企业合作，争取融洽、和谐的外部环境。（4）地理边界。在全球范围内优化资源配置，推进国际化经营。当然，关于BPR研究对象的面性，Hammer和Champy后来也察觉到了。Champy在其2002年出版的《企业Χ再造》中就把BPR思想向前推进了一步。他指出企业再造应当“跨越边界”。
BPM是面向整个供应链流程进行科学管理的，从而实现企业集成管理。BPM将原来的一部分企业外部资源（如供应商、销售商等）纳入整个流程管理之中，并支持供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）、客户关系管理（CustomersRelationshipManagement，CRM）等模式。
4.技术集成。随着科学技术的快速发展，现代企业实施BPM需要有以下关键技术的集成作为支撑：（1）信息技术（InformationTechnology，IT）。许多企业已将BPR与IT相结合，实施企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）系统。若企业将BPM与IT有机结合，大力开展管理创新与技术创新，并上升到资源与流程管理的高度，企业运作效率必然大幅提高。这不仅因为信息技术手段能够保证BPM得以实施，而且基于IT的管理系统能够为流程的分析评价、横向集成和纵向压缩提供支持。因此，IT始终是贯穿于BRM的一个关键角色。（2）标杆技术（BenchmarkingTechnology，BT）。这是更大范围、更高层次的竞争分析技术，主要用于战略管理。其目的在于通过采用优秀企业的最佳实践经验，来创造性地开展流程管理，并依据优秀企业业绩指标而相应设置企业目标，以获取企业绩效的巨大提高。（3）建模技术（ModelingTechnology，MT）。它可用规范化、结构化的形式描述流程各方面特征，使得具有不同背景、不同职责的流程管理人员能够用统一的语言进行交流和合作。（4）仿真技（SimulationTechnology，ST）。BPM是一项高风险、高投入的活动，直接关系到企业生存与发展。因此，迫切需要对业务流程进行仿真与分析。一方面可以全面了解企业的现有业务流程的症结并改进；另一方面，模拟新设计的业务流程，获得数量化的绩效指标，为流程管理决策提供依据。这可以大幅降低BPM的实施风险，提高成功率。
三、BPM的应用效果与良好前景
从近几年一些先进企业实施BPM的效果来看，BPM可以显著提高流程的运作效率和满足市场需求的能力，并为企业带来可观的经济效益：DelphiGroup调查显示，几乎有90%的被调查者认为BPM项目的投资回报率是正的；Gartner公司调查发现，最初采用BPM的都是一些大公司和政府机构，现在一些中小型企业也开始采用BPM，并预计未来三年内BPM的市场年增长率将在15%~30%之间，平均关系回报率（ReturnOnRelationship，ROR）将达到10%～15%。
四、结论
BPM是在资源集成论的指导下，以提高企业内部运作效率和外部顾客满意度为目标，运用集成的手段而对业务流程进行科学管理的理论与方法。由于BPM在思想、方法、组织和技术上具有集成特性，必将使企业业务流程和资源配置得到优化，从而实现管理的新飞跃，在实践应用中能够获得良好的经济效益。
