1TK公司简介

　　　　TK公司是一家以机床设计与制造为主业股份制上市公司，集机床新品研发、市场营销销、生产制造于一体，具有设计年产数控机床20亿元的生产能力。公司在普通机床生产的基础上，成功开发生产的斜床身数控车床、立式加工中心、卧式加工中心、动粱式龙门五面体镗铣加工中心等产品，广泛应用于模具制造、汽车零件、风能核电、海洋船舶、军工航天、高校教学等领域。目前公司拥有同行业先进的技术装备。但是人均产值、投资收益率、产能利用率水平与行业平均水平仍然存在一定差距。

　　　　2价值链与流程再造相关理论和方法

　　　　企业价值、价值链、业务流程之间的关系可以从图l中直观地看出他们之间的层次关系。

　　　　企业价值反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的核心和基础。对企业价值的确认是对企业生存价值、生存理由的确认。这种确认将有助于企业树立合乎企业发展规律的价值观念，明确企业自身的竞争优势和劣势，发现蕴藏在环境中的机遇与威胁，从而确定自身在行业、社会甚至是国际上所应处的地位，最终决定企业的战略规划和管理控制。企业价值分析明确了企业价值增值的目标和环境。

　　　　价值链分析法为寻找企业价值增值的关键环节提供了途径。企业的关键战略任务就是，重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。当企业增值的关键环节确定后，具体的实用化过程就需要业务流程来完成。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客要求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效地改进。

　　　　价值链和业务流程是企业的经营过程不同层面的描述。价值链研究的重点是价值目标和增值方式，是从价值角度对企业各种活动支持实现价值目标的过程的抽象表示：而业务流程是从客观的角度真实反映企业实际运行过程，因此价值链和业务流程有着天然的联系，两者的结合具有必然性。

　　　　通过对流程再造相关理论的总结和归纳，我们可以形成这样的认识，即流程再造的根本是通过对企业流程构成要素进行重新组合，产生对顾客更有价值的满意结果。业务流程再造的过程包括业务流程描述，业务流程分析和业务流程设计、业务流程实施与评价四个主要阶段。

　　　　业务流程描述。是业务流程分析和设计的基础，通过图形化的方法对业务流程进行结构化梳理和客观而科学地表述，目的是对业务流程的特点和存在的问题加以整理。其基本步骤是业务活动调研、业务流程图绘制和价值链识别。业务流程分析，是业务流程再造的关键环节，目的是通过对流程的一系列关键因素进行分析对比后确定业务流程再造的环节和适当的时机。

　　　　业务流程设计，是通过对价值链结构或业务流程的重构，增强企业的核心竞争能力，从根本上改善业务流程的运行绩效，以职能为中心的企业转变成为以流程为中心的企业。业务流程实施与评价，是充分考虑公司经营管理过程中经济、技术、社会心理等各方面制约因素，对公司的组织架构、工作环节和相关制度进行调整，将优化的流程移植到组织系统中，并对新流程的运行绩效进评估的过程。

　　　　3TK公司流程体系分析

　　　　迈克尔波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计，生产、市场营销、送货和支持活动。”

　　　　借助于迈克尔？波特的企业价值链模型，将来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相分离的活动，形成的相对成本优势统一起来，形成企业的竞争优势，并奠定企业流程体系的基础。

　　　　直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效，其着眼点是效率。

　　　　在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别产生不同的价值增值：

　　　　（1）直接活动。直接涉及为买方创造价值的各种活动。例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。

　　　　（2）间接活动。使直接活动的持续进行成为可能的各种活动。例如维护、作业计划安排、设施维护、销售管理、科研管理、销售记录等。

　　　　4流程的再造与实施

　　　　为了解决原有TK公司生产计划管理流程中存在的问题，首先对生产过程涉及的人员结构、车间与工厂布局、制程、产品部件与结构、计划与管理活动这些影响企业生产系统生产率的因素进行了系统诊断与分析；其次，按照新的竞争形势的要求进行对生产组织和管理机构进行了重组；第三，建立图4所示的优化后的流程图，并制定了流程中各个环节的工作标准，提高了流程的可操作性和规范性。

　　　　再造后生产计划管理流程，按照价值链思想，对生产计划管理各个环节进行了规范和标准化，新方案是对员工习惯行为和工作方式的挑战。部门调整后，部门对自身的职责与工作方式、部门与人员之间的互动关系，都有一个认知的过程，新旧制度之间必然存在着冲突和矛盾，处理不好，有可能旧的秩序被抛弃了新的秩序没有建立起来。导致企业内部的混乱和生产力的破坏。

　　　　操作中，我们可以按照变革管理模式，在充分分析变革动力与阻力的基础上，建立新流程。

　　　　TK公司管理流程再造实施分成三个阶段六个步骤：

　　　　阶段一：流程再造认知阶段

　　　　本阶段的主要任务是在公司内部营造有利于流程再造的内部环境。内部环境的营造主要是通过对外部竞争压力、环境变化对公司的生存与发展的所构成的威胁与发展机遇的分析，建立起公司员工求新求变的共同意识。然后，通过持续沟通对公司流程再造的方向、内容、方法形成共识。

　　　　阶段二：变革执行

　　　　本阶段的主要任务是将具体的变革付诸实施，实现公司运行模式的转变，并在新的模式下获得公司运行效率的提升，建立企业的竞争优势。为了实现这样的转变，变革的推动者和员工两方面都必须投入到变革过程中，共同推动变革的实现。

　　　　流程再造项目工作的各个阶段，都应当积极寻求公司员工的信息输入和参与。流程管理是涉及到公司各部门和岗位的一项综合性活动，流程最终的执行主体，也是现在的公司员工，员工参与越早，心理卷入越深，对其理念和行为改变的影响越大；领导者的持续支持，则是流程再造过程中建立信心和威信，克服流程再造过程的资源制约必不可少的重要因素。

　　　　阶段三：变革成果的巩固

　　　　本阶段的任务是将企业形成的新模式，转化成日常的运行管理。通过培训、绩效管理，将新的运行模式变成员工的行为规范和行为习惯。

　　　　5小结

　　　　企业流程再造是涉及到企业基本价值与行为方式的一项对企业系统具有深刻影响的活动。成功的流程再造要注意一下几个方面的问题：

　　　　1、成功的企业流程再造，需要充分考虑企业的文化特征和企业外部环境的影响，并对企业可以运用于变革的资源进行评估，提高防范变革风险的能力；

　　　　2、流程再造有着系统的理论体系，再造过程的科学性，可以提高再造方案质量保证；

　　　　3、流程再造过程中企业最高层领导坚定、持续的支持，是流程再造实施取得成功必要条件；

　　　　4、加强流程再造的计划性管理，有重点、有步骤地调配资源，建立企业竞争优势。

　　　　（3）质量保证。确保其他活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整和返工。

　　　　业务流程再造很大程度上是一种从量变到质变的过程，必须通过阶段性的持续改善，把业务流程再造真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟业务流程再造的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。

　　　　通过对TK公司产业竞争环境和竞争态势的分析以及公司经营战略的分析，优先选择了生产计划流程进行优化，希望通过生产计划的改善，高效协调企业生产资源，提高产能，尽快使企业的生产达到规模，改善产品成本结构，提高产品市场竞争力和盈利水平。

　　　　从价值链的视角观察，企业活动过程存在的问题主要表现为三类：价值过剩、价值不足、价值断裂。分析图4，TK公司生产计划流程中的各项活动主要存在以下几个方面的问题：

　　　　（1）流程负责人不明确

　　　　价值创造活动的负责人不明确，活动所需要的资源的调配、绩效责任的归结都失去了明确的主体，对活动的计划与控制易落空。TK公司生产计划管理流程的责任部门是管理部，但是生产计划的审批要经过生产部、管理部、分管总经理的多头审批。多头审批，源于人工计划管理时代，对于知情权和监控的考虑，不能提高计划的合理性和科学性。企业ERP系统的实施和运行，管理部门对于运行情况的了解无需通过审批的方式增加公文旅行时间，降低效率。经过多头审批的计划，如果出现问题就变成了共同负责，谁也不负责的状态。

　　　　（2）过剩的环节

　　　　精益生产要求企业尽量接近顾客，以较少的资源生产顾客确实需要的产品，并且做到用户满意、无差错生产和生产过程的持续改进。产销协调会的本意是为了提高制造过程对客户需求的反应性，但是产销协调会一方面与生产调度的职能相重合，另一方面，生产协调会成了采购、销售、制造各部门争论和妥协的场所，往往是各方诉苦、指责对方。对于真正存在问题的讨论和解决作用有限。标准制度流于形式，牺牲了公司相关规范的执行的严肃性。产销协调会是一项既不接受信息也不产生信息的活动，属于价值链中的过剩环节，应予删除。

　　　　（3）断裂的流程环节

　　　　生产工厂的生产调度，没有向生产计划的控制部门一一生产都提供信息的反馈，影响下道工序的生产稳定性。各工厂之间，充分利用公司的ERP系统，加强信息沟通和生产协调，克服各自为政的传统管理观念，把下道工序看作自己的客户，研究客户流程，以提升客户价值为己任。对生产调度管理需要进行完善。

　　　　生产计划管理中，应当针对生产方式的变化，完善订单处理与跟踪环节，更好地响应客户需求。

　　　　计划层级跨度过大，协调困难。年度综合生产计划管理流程与生产作业计划管理流程应当分别由管理部和制造部负责制定。

　　　　生产计划、生产作业计划销售预测与客户订单在时间作业计划上不一致。计划不能有效衔接。

　　　　（4）组织松散，流程过长，效率底下

　　　　TK公司在流程再造前，生产工厂有8家，后勤服务公司1家，生产工厂的分工标准不统一，有按产品分工，也有按照工艺分工、按照部件分工。同时，各工厂分布在南通市的不同地域，运输距离长，运输路线复杂，计划协调难。各生产工厂的产能调配难，综合利用率低。因此，从公司整体的角度，应当对生产工厂按照加工工艺和产品特征进行调整，扩大生产工厂规模。减少工厂数量，减少流程的长度，提高客户反应性。

　　　　（5）计划管理流程的标准与规范不明确

　　　　计划标准与规范不明确、不严肃的结果，是各生产工厂有较大的操作自由度，按照自身的价值判断进行生产加工，不考虑相邻工序的要求，导致最终产品装配的零部件不能及时齐套。生产过程中零部件库存大。占用大量资金，资金预算管理困难。

　　　　制造周期作为一项很重要的业务标准，在企业内部公司与分公司说法不一，不能有效作为一项重要绩效依据加以考核。

　　　　计划与调度交织在一起，并且顺着时间、物料、加工作业计划等因素进行滚动，弱化了计划的功能，使得计划的权威性、责任性不能有效体现。