讨论嘉宾：

　　南通中集罐式储运设备制造有限公司总经理刘春峰

　　合力叉车董秘、总经济师张孟青

　　中材装备集团有限公司总经理吴选民

　　主持人：e-works总经理黄培博士

　　主持人：贵公司面临的主要挑战有哪些，转型发展思路如何？信息化在企业转型中发挥了怎样的作用？

　　刘春峰：南通中集罐式储运设备制造有限公司是中集集团下属公司之一，销售额大概有五六百亿。我们公司受到了2个挑战，一个是金融危机影响到海外业务的开展，公司主要生产生产用于化工物流的罐式集装箱，海外业务占了整个销售额的90%，由于金融危机，在欧美的销售情况受到了很大影响。第二个挑战是在2009年到2010年左右，金融危机刚过以后就明显感觉到招不到人了，并且劳动力的成本越来越高。因此，南通中集开始了转型，以往中集一直做海外业务，现在向中国的天然气能源储备这个行业发展，将重心反过来调整到中国市场，由化工物流向天然气能源这个方向转型。

　　南通中集的信息化建设在前期还是比较传统，最早从九几年开始上ERP，2000年开始上PRM，后来陆续上线了供应链和客户管理系统，13年开始实施MES，对于制造业来说，信息系统已经不是说行不行的问题，而是离不开了。对于信息系统的互联，特别是移动互联在公司内部建设得比较完善，我们将具有智能功能的设备与MES系统联系起来，并且在在物流和工作效率等方面做了一些工作。下一步将是开展两端的信息化，一是将供应商和客户纳入来参与我们的产品设计，另一个是点对点的营销，满足客户个性化的要求。最近我们也在研究互联网会带来一些什么东西，它对我们未来的竞争力一定会带来非常大的影响。

　　吴选民：中材装备集团原来是属于部属国家建材局的，主要做水力机械，中国90%以上的水厂，全球45%以上的水厂都用了我们的装备。通过今天华为的演讲，非常值得学习，首先我我们会不断通过新产品来提高竞争力，并且可以通过对老客户产品的升级维护，来增加企业竞争力。第二，产品的研发、制造、售后服务的过程如何用智能化、信息化的手段来提高产品转型升级的竞争力，在我们的制造环节，智能化生产是比较薄弱的。我们想通过信息化技术实现十二个制造基地的智能化生产。面对挑战，我考虑的有两点，一是降低成本。现在人力成本越来越高，2012年是我们的人力成本占到8%，2013年就提到了9%。我们前年考虑收购欧美一家制造业提升自己的品牌。在看到对方的财务报表后，我们发现做重型装备制造的，如矿山、冶金、建材等机械设备，人工成本工程费用已经达到了28%，再加上社保等就增加到35%甚至40%。他们产品每一百元欧元中有35欧是拿来发工资的，所以我觉得欧洲这类产品的竞争力是比较弱的，但是，如果中国的企业也像这样发展下去，面对高昂的人力成本，最后也是没有出路的。欧洲的制造业正在作一个结构调整，把制造环节大量放到中国等东南亚国家来做，所以我们正考虑，在我们的产品没有缺陷的情况下，如何通过信息化来降低成本。第二点，如何用信息化来提升产品质量。仅靠人力的话，质量是不可控的，需要有智能化的手段来提高，我们把智能化生产当做一个课题来参加这个会议，向大家学习，回去后会将我们的想法真正落到实处。

　　主持人：前面两位是总经理，您现在是CIO，您可以评价一下，他们对信息化的认识和理解程度，是不是已经达到了比较高的水准？

　　张孟青：实际上我是CIEO，CIO里边加了个E，老板是大E，我是小E。企业的转型包括产品转型，产品转型里头包含更多的价值，这个价值其实包括了服务，也包括了一些知识和为客户增值的这部分。我希望中国的产品，最后也能让产品里头包含更多的工资。其实更多的工资包含着更多的智力和劳动在里边。我个人感觉社会责任之一，就是努力的降低产能消耗，降低物质在整个商品价格里头的占比。两位老总谈的内容，我认为非常关注公司业务发展。老板说话和我们说话肯定是不一样的，他关注公司整体发展，关注在发展过程中遇到的问题，应该用哪些途径去解决它。那我们呢，更多的是帮助老板在发现有些问题或者是大致上已经确定了一个解决问题的方向之后，我们给他具体化，把它落实，再把这种想法变成现实之后，能够持续下去。这样的话，CIO和CEO之间就有一个很好的配合，所以我自己叫CIEO就是这个道理。

　　主持人：从刚才三位的介绍里边，我发现其实物联网和互联网在我们这个行业都可以用。比如集装箱，不管它跑到哪儿，通过智慧物联可以知道它的状态，处理设备可能也是一个机组，里面也有很多状态监测的问题。所以我想请教一下三位，尤其是这两位总经理，咱们对于互联网、物联网这样一些技术，在咱们这个企业和行业里，应用起来有怎样的看法？

　　刘春峰：我们实际上已经在用，化工物流罐式集装箱是装液体的，但是在全球的物联网，各个国家的标准不一样，客户对货的信息敏感度也不一样。我们已经在中国引进了物联网的应用，在中国我们跟现在铁路总公司的一个下属上市公司是战略合作伙伴，它现在的罐式集装箱可以监控到位置、流量、压力还有阀门是不是正常开启等状态，我们已经做了将近一万个，已经做到了。

　　主持人：我知道物联网里有一个很著名的故事，有一个人他以前喜欢钓鱼，所以他就做了一个APP，很多养鱼的每天就给他发一个天气预报，这种天气下应该放多少鱼饵，结果好像很成功。吴总谈谈你们在互联网、物联网方面有没有什么举措？

　　吴选民：应该说物联网这种技术在我们集团已经运用，而且应用得比较好，也比较容易实现。我们的产品每年有70%是海外的，每年有几十万吨的包装发到海外去，所以我们的物联网技术已经采用，可以通过植入芯片以及精密化实时在电脑里检测它的系统，并且前景也会比较广泛，这样对海外业务也可起到很大的作用。

　　主持人：张总，我们一起探讨下一个问题，刚才也问了一下您这个问题。电子商务，现在我们很开心，咱们企业对电子商务是什么看法？咱们三个企业其实有一个共性特点，都是做工业产品的，你们的购物基本上不是个人，不是家庭，而是一些企业。对于这种做B2B产品的企业，你们对电子商务是什么看法？当然这个电子商务是广义的，包括对你们的上下游，包括你们的供应商，你们的合作伙伴、经销商等等，目前有什么样的应用，未来有什么样的打算？

　　张孟青：现在实际上在供应链和后勤采购这块我们已经应用，后勤采购部门已经应用了很多东西，比如通过电话电子商务的形式，我们现在延伸到一些副材的采购。主材比较固定，主材我们就是不锈钢、碳钢，这些都是比较固定的，基本上就是直接跟工厂采购。在销售这一块有很多，无论国内外的客户都有通过电子商务的平台找到我们，这些加起来一年也不少，大概也有千百万，虽然说在几十个亿销售额里面占的比重比较少，但这里边有很多的商机，比如有的在南美洲的有些客户通过平台找到我们，我们都不知道有这样的客户。对于电子商务的看法呢，我们是采用积极的心态，不断学习去适应。未来随着整个电子商务平台的发展，网络的发展，交易方式的发展，一定会给我们企业带来一些变化。

　　主持人：你们现在用的主要还是第三方电子平台，不是自己建的？

　　张孟青：整个集团会做一些考虑，我们整个IT系统是集团一个大的架构，企业里面是一个底层架构。

　　主持人：也是一个分布式的结构，有些是需要统一，有些可以分散的。

　　张孟青：ERP是统一的。在电子商务中采用的是集中采购系统，我们的运销系统采用的不是很多。我个人认为，电子商务和每个企业的业务模式有很大的关系。如果你的业务模式是面对很大的客户群，我认为电子商务的手段非常有效。假如说你的业务模式不是面对很大的客户群，少数的供应商，电子商务的作用会减弱。

　　严格按照张老师的定义的话，我们除了供应链的以外，其他几乎就没有，我们在这块还比较落后。此外，我们三个企业其实有一个类似的缺失，大部分工业设备面对的不是个人客户，甚至是一个人根本就没有权利去做出产业决定的，换句话说在这个过程中，在交易中还没有一个很好的工具或者是方式来帮助我们解决这个问题。我们现在在做一个新的工作，这个也可以跟大家分享，就是希望让客户成为我的销售，就是这么个想法。客户怎么样成为我的销售呢？刚才我在演讲的时候讲到了，我把客和商怎么连起来，连起来以后这个客户他就成为我的销售了。那在后边怎么支撑呢？第一，我有一个APP，提供给他，公开下载的，这上面提供了很多不仅仅是我的产品的信息，也包括竞争对手的，当然他可以自己去进行匹配，匹配完了进行选择。我们有信心让他来选我们，当然也有可能选别人，但是最可能的是我，因为我有我这个方面的强势或者优势，让客户通过这种方式，完成他的采购过程的话，我觉得我们是不是能够达到刚才说的电子商务的这种状态，我认为如果是的话，我们其实不仅仅是符合传统意义上的电子商务了，而且更时髦的可以叫做云销售，云市场的方式。

　　主持人：有一点部分补充一下，我记得跟张总探讨过，这种供应链平台，针对利用的供应商，如果供应商比较弱势，比如和力做一个比较大的龙头企业，我可以让别人上我的供应商品。但是你们也会碰到有一些很强势的供应商，而且你可能是进口商品，你还得听他的，他比你更强势，你们在供应商协作方面，目前采用什么样的平台？或者采用什么样的策略？先听张总说一下。

　　张孟青：简单讲，尽管是所谓强势供应商，其实在采购面前，它依然是弱势的，因为作为他来讲，他永远有业绩的需求，所以我们可以驱使他来服从我们的平台要求。当然我们不是强加什么东西，这是第一。第二，我们在与供应商的交货过程中，其实我们想的是怎么样帮助供应商来完成他与我之间的业务对接，我用这种方式来引诱他上我的平台就可以了，所以我不给他强加太多东西，而给你更多服务，通过这种方式，反正都是我的客户，不管他是供应商还是买我产品的人都是这样的。

　　主持人：吴总，你们企业的供应链，面对你们供应商的协作，有没有这样一个平台？

　　吴选民：我们有一个电子商务集中采购系统，正在形成一个电子商务平台。我们比较喜欢和强势的供应商合作，因为我们面对的客户有些是欧美国家的客户，他就会要求配件和品牌，实现强强合作也是可能的，当然我对他的回答就是可以，但是你至少有两家以上的供应商，这种采购是不会完的。

　　刘春峰：我们的IT系统还没有做成，因为这两年我们正好在做流程梳理，将原来的采购把它劈成两块，一块是供应商认证，一块是采购，这个也是根据一些客户的要求来做的。比如说有一家欧洲的公司，我为了提供一个合格的产品，他对我进行了四年的认证辅导，第五年才开始采购，给了我一些启发，我就发现我们的采购有问题。而且从整个产品的质量问题和索赔，质量损失来看，我们做了一些统计，60%都是供应商出的问题，只有40%是我们的问题。我们从去年开始先把流程梳理完，梳理完后整个制度体系都建好了。明年开始，就会把它搬到系统里面去，流程梳理好了以后，各方面的作业指导都好了，做IT系统是很快的。

　　主持人：我感觉其实两位老总已经有一个新的业务的需求或者有一个战略，怎么样去用IT工具来实现，我觉得这个是一个非常好的趋势。

　　以前我见过很多老总，可能就是对IT没有什么了解，就像刚才刘总，从你们嘴里蹦出这么多三字经，包括吴总也很熟悉，这个是一个可喜的过程。我觉得IT也是一种工具，杨老师今天讲的，他今天有个观点，信息化是软装备。往往以前企业觉得买个设备花几百万觉得挺好，买个ERP花一百万都多，那就有问题。

　　最后一个小问题，还是问两位总经理。我给一个定义，CIO最起码是总经理助理，是可以参加你们的经理办公会的，他的级别是高于一般的部门经理的，咱这两个企业里面，有没有这样真正意义上的CIO？

　　刘春峰：整个中集的信息系统是集团比较强势，我们的基础平台和主要的系统，像ERP、PDM、PRM是集团统一做。并购过来的企业也是要求标准结构信息化，中集集团有CIO。我们的业务板块因为2009年才开始，分九大业务管理，就是九大事业部，事业部的总部也刚刚在建，事业部有信息部经理，企业有信息部经理。到企业里的一般我有一个副总是分管信息工作，没有专门的CIO，总共就四个副总，五块业务就四个副总，所以说有一个副总是管业务，整个管采购、物料、供应链、财务，我就让他兼CIO，这是公司决策的结果。另外研发的IT研究是我自己直接领导的，因为我是搞技术出身的。

　　吴选民：我们的企业，没有一个CIO信息执行官。我感觉到挺好的，我们有个总工程师，有个信息中心，信息中心也有几十名工程师，有个总工程师在分管，总工程师按照我们的这种国企里边的标准，也是班子成员，他参加班子会。我觉得CIO信息执行官挺好的，我觉得回去琢磨琢磨，可以分下去。

　　主持人：我希望以后这个信息在网上一传播，更多的企业都设立CIO。

　　刘春峰：我补充一点，因为我从去年开始，我班子里面我经常给他们也说，我还没有发现一个班子领导，比我对IT更了解、更迫切需求，去年就有一个IT公司的老总，他也是自己的企业，我让他坚持做我的总经理IT顾问，也兼了一部分，整个IT规划是他指导做的，但现在还是在坚持，每个月来三天，我也是做一个补充。因为CIO找一个人太贵，现在也不好找。

　　主持人：三位分享了很好的经验，很新颖，同时我们也感到我们的制造企业的总经理确实在崛起，对信息化的认识已经有了非常大的变化。如果有懂信息化的一把手的话，信息化建设可能会是一片坦途，不会走那么多弯路，尤其您主要有一些IT战略顾问，帮您一块推进信息化，我相信通过一把手亲自的引领，我们推进信息化和工业化深度融合，应该是路在前方，大有前景。