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四大支柱:成功实现IT转型的秘密
2014-06-03  作者:沈建苗编译 

   

  【CIO发展中心独家】“你想不想知道秘密?”
 
  “秘密游戏”几乎是每个小孩子都乐此不疲的游戏。知道一点别人所不知道的秘密,总归是件令人兴奋的事。因此,小孩子神秘兮兮地抛出这个问题,陶醉于自己知道的秘密信息,内心又渴望与小伙伴分享秘密。
 
  你央求对方:“快告诉我秘密。”对方会压低嗓音,告诉你“我爱吃冰淇淋!”
 
  这些童年的秘密根本不是什么秘密。实际上,它们往往只是再简单不过的事实。我的意思是,毕竟,有谁不爱吃冰淇淋呢?
 
  随着我们年岁渐长,情况没有发生太大的变化。我们依然爱听秘密。我们喜欢相信,世上肯定有某种成功的秘密。我们愿意相信,只要发现了秘密,那么我们的所有问题都将迎刃而解。
 
  但就跟小时候一样,最诱人的秘密只是再简单不过的事实。如果你力求将团队改造成一个下一代IT组织,也是如此。根本没有什么真正的秘密可言。不过倒是有四个简单的事实。我们称之为“转型的四大支柱”(Four Pillars of Transformation),它们也是推动贵企业IT组织实现重大变革的关键。
 
  四大支柱简介
 
  改变企业组织并非易事。这就是为什么我们主办的第二届“催化剂体验”(Catalyst Experience)大会侧重于转型的四大支柱。我们希望通过这次为期两天、议程紧凑的大会,帮助与会人士明白两点。首先,我们希望他们明白变革不会自然而然就会发生。变革需要我们努力工作,而且是大量的工作。大家一定要努力为之,才能实现组织变革。第二,我们希望他们明白这个事实:想在IT组织内部推动富有意义的组织变革,他们就需要在许多不同层面展开运作。这时候,四大支柱提供了指导作用。
 
  多年来,我们与多家企业组织共同实施大规模的IT转型计划,已逐渐明白了改变IT组织是件复杂的事情。有各种常见的组织变革问题,也有一些独特的组织包袱,而IT团队必须摆脱这些包袱,才能顺利地向前迈进。四大支柱迫使IT领导人摆脱这个组织包袱。所以,如果你想把自己的团队改造成下一代IT组织,首先要帮助他们明白如何认清四大支柱:
 
  ●领导力
 
  ●连接孤岛,打造高绩效团队
 
  ●客户等式
 
  ●促进变革
 
  第一大支柱:领导力
 
  组织转型的第一条规则是,根本不存在组织转型一说。这其实是个流言。
 
  只有普遍出现在企业组织内部的个人转型。真正的变革不是自上而下的。它不会像某种类型的草根运动那样从下而上扩散。只有在你整个组织的每个成员都认为自己是IT领导人,变革才会出现。每个成员必须认为自己对实现变革负有责任。他们必须面对未来,设定与整个组织的共同愿景相契合的个人愿景。他们还必须愿意挺身而出、加快步伐。
 
  如果你想创建下一代IT组织,必须先从领导力入手。如果你是管理团队的一员,就可以在这方面扮演重要的角色。你必须愿意授权他人,然后后退一步。领导力并非在真空环境下发展起来的。如果你制定所有的决定,或者事后批评他人的决定,无异于形成了一种真空环境,那样就无法在整个组织内部培养和发展领导人。相反,你要激励他人、信任对方。激励你的团队,奋力完成领导层下达的任务。然后,信任他们所做的决定。而如果你不是管理团队的一员,就要准备将自己视为IT领导人,并且要有相应的行动。别等着领导层下达任务。相反,要成为你想成为的那种领导人。

  第二大支柱:连接孤岛,打造高绩效团队
 
  最常破坏组织转型计划的是一个阴险的敌人:组织孤岛。组织孤岛已成为IT领域一个司空见惯的现实,以至于我们几乎不再对它们提出疑问。但是,随着我们迈入IT新时代,组织孤岛将是阻碍组织转型和实现价值的一个最大因素。相反,IT领导人必须致力于打造横跨和连接整个企业的高绩效团队。要做到这一点,你必须承认,组织孤岛是确实存在的。它们不仅仅是想象中的虚构物。它们确实存在;想实现组织转型,你必须打破孤岛。想完成这个任务,其实只需要加强透明和设定愿景。首先,你必须为大家提供公开对话的机会。在许多情况下,仅仅缺乏认识、理解和同情是导致组织孤岛积重难返的几大根源。其次,你必须设定一个诱人的、共同的未来愿景,以便整个组织奉行这个愿景,每个成员都能认清自己的角色。
 
  第三大支柱:客户等式
 
  客户等式可能是最重要的支柱。要说IT部门有什么过错,那就是它没有认识到如何真正实现技术投资的价值。想真正转变贵组织,你就要一劳永逸地纠正这种情形。为此,客户等式是一种实用的模型。客户等式其实是个简单的公式,表示认知价值=业务价值+客户体验。如果IT部门被认作是一个重要的提供者和可信的业务辅助者,你必须确保自己在提供很高的认知价值。认知价值结合了下列两者:IT服务带来的实际业务价值,以及客户获得该价值时所得到的体验。IT部门想兑现其承诺,等式的两个部分势必缺一不可。要是不明白客户等式、不同时致力于认知价值的这两个部分,任何转型对你的客户来说都显得空洞无物。

  第四大支柱:促进变革
 
  最后一个支柱是深思熟虑的组织变革过程。组织变革本身是门学科,IT领导人必须学会深谙其道。仅仅明白所需要的结果还不够。IT领导人必须成为“催化剂”,促进他们想要的变革。这就要求你高调地参与一系列旨在设定一个诱人而共同的愿景的活动,加强联系和投入,积极有效地沟通,并培训组织成员学会新的做法。IT领导人往往以为组织变革毫无必要,或者那是组织变革顾问的任务。恰恰相反,你必须明白需要成为促进变革的“催化剂”,这是你个人的任务。只有这样,才能确保出现富有意义、持久性的变革――这也是打造下一代IT组织的唯一途径。
 
  成为下一代IT组织面临一个漫长而艰巨的旅程。你首先要让团队为前方面临的问题作好准备,激励他们摆脱阻碍自己的组织包袱,并让他们准备好着手处理艰巨的转型工作。这四大支柱将帮助你的团队为踏上这个旅程作好准备,那样他们就能一起引领贵组织迈向未来。
 
(来源:CIO发展中心)