Q1：传统企业进军电商时，发现线上假冒产品、侵权行为数不胜数，这种情况传统企业要如何应对？

在天猫你只要搜索雷士照明就能有1000多家商铺，由于我们在转型过程中没有过多的关注网上市场，因此网上就会充斥着很多卖家。

这些卖家大多是经销商，这些经销商把网上当成清理库存或年底冲业绩的渠道。我们给他们定的20元的筒灯，他们可能18块就卖掉，这样会对我们造成极大的伤害。由于我们没有在网上执行管控职能，网上充斥着大量的假货，淘宝里面90%以上的店铺都存在着各种问题，因此我们转型的第一步就是要在网上开展全面的打假。

告诉所有经销商，只要在网上开店铺必须向官方旗舰店做报备，如果没有报备我们一律打假。传统企业做这些的最好方式是选择第三方机构来合作，我们3个月内在淘宝投诉了300多家店铺，在天猫投诉了60多家，京东投诉了20多家。

鼓励自己的经销商在网上开店，希望我们在转型过程中带着经销商一起转型。很多传统企业在网上销售不理想时就会把责任推给你的公司，说他们完不成任务是因为你们在网上开店冲击他们市场。如果能够团结经销商，让他们跟着我们一起转型，就不会有太大冲突。由于我们80%的销量来自于线下，如果在网上动作太大引起很多经销商对抗，他们只要2天不拿货，后果将会不堪设想。

网上设立专供款。如果传统企业在网上重新经营一个品牌，曾经积累的品牌就浪费了。很多人说从一个品牌的线上到线下，根本无法解决，但我们在最短的时间里让我们的经销商适应一个新常态“我们不允许线上线下产品串货”。

我们担心很多经销商把网上的货拿到线下卖，或线下的产品拿到网上卖。我们要求每个进入雷士体系的专卖店或经销商都要向雷士公司缴纳20万的保证金。但是很多经销商觉得自己已经做了十几年雷士，有足够的信任，为什么要收钱？我们就对他们说，我们不是不信任，而是全新的玩法儿需要他们去遵守。在我的坚持下，40几个经销商都缴纳了保证金后整个流程开始顺畅。

我们推出1+N的模式鼓励经销商和我们一起玩，很多传统企业在做电商时由于缺乏经验和专业人才，很多电商平台都委托给第三方经营。雷士以前的电商是交给代运营公司经营，但是我接手电商后极力收回来。

Q2：传统企业应该如何自建网上商城？

今天我们发展O2O，电商是非常重要的环节，我们要像孩子一样管理、培养它，如果还是交给第三方就失去了意义。我们以官方旗舰店为1，经销商店铺为N，建立雷士电商新模式“1+N”。当我们清理假货、收回渠道后，开始了一系列动作。我们在618、超级品牌日、双11等每个环节都带着经销商一起搞。在这场转型中，不是所有人都能跟上步伐转型，但是要尽一起努力带着这些经销商往前走。

我们O2O在一开始时被这个市场搞得很混乱，这条路怎么走我们自己是没想明白的。但是很感谢我的老板给我机会。和互联网企业比，我们是有先天不足的，我们不能照搬他们，要有自己的路。

在14年12月，我们发布了O2O战略，在整个过程中幸运的是老板授权，而且我们找了专业人才与自己结合一起，形成外来的和尚加上本地的僧人一起搭建团队。

我们电商不可能直接实现O2O转型，这些线下的东西也不可能直接和电商挂钩，这样就需要中间品，那就是官方商城。用我们的官方商城作为平台与全国的运营中心进行线上线下产品的互联。

比如我们原来在全国有3950家店，这些店中我们有省代，经销商。我们把货给了省代以后，他们分销给下面的经销商，这些经销商标的价钱是见人杀价。我们一直想把价格做得透明化，这次O2O在官方商城上就和经销商谈，我们就按我们的出货价根据一定的合理利润，要求经销商在店铺里也是标这个价格，而且这个价也是网上商城的价，这样就形成统一透明的价格体系。

通过官方商城，每个运营中心都有后台端口。这个端口自己有权去决定，在这个区域选择上货还是下货。60%的货公司要求你卖，你是必须上货的，但是还有40%你可以根据自己生意好坏选择产品的上架

Q3：O2O有何商业价值？

1.总部的统筹管理；2. 会员的精准营销；3. 全天候的导购服务；4. 区域自主管理；5. 大数据支持；6. 品牌的传播推广统筹管理我们给经销商定规矩，哪些东西是必须做的，哪些是有自主权的。

由于我们中间隔着省代，经销商订货都没有完整的数据支持。自从有了O2O体系后，我们的端口可以直接深入经销商的店铺里，经销商每天的销售、回款、库存情况全部在我们的商城后台看得一清二楚。我们每个月都会反馈数据给经销商，他们就知道哪些产品好卖，库存还有多少，订货计划建议等。

我们要推O2O商城时，很多经销商觉得O2O商城是在抢他们生意，我们收集他们的数据是不是为了找别的经销商，这种情况该怎么处理？

我们在短短3个月组织了将近80场说明会，给经销商反反复复进行培训关于O2O的知识。经销商在这些说明会中不断提高认知、求同存异，结果非常有效。我们重新总结规划了线下200款产品在我们的商城上线，重新提炼了这些产品的卖点与拍摄。

Q4：传统企业在进行互联网转型时拥有哪些先天优势？

2015年10月30号，雷士官方商城正式运营。很多传统企业觉得做O2O就是烧钱大战，对于互联网企业做的再好也是要求落地，而传统企业最大优势是有遍地全国的销售渠道，这里头有我们营销人员、工程人员、售后人员、上下游合伙伙伴等，这是个庞大的资源，我们向互联网转型时就会轻松很多。

原来经销商经常会到各个小区做以旧换新的活动，我们做O2O时推二维码商城就很容易。通过一系列的推广活动后，现在我们官方商城现在每天的访问量将近5万，可以给经销商带来的成交额有1000多单。

我们通过iLBS定位技术可以迅速把顾客推送到离客户最近的专卖店，专卖店会去抢单并与客户进行深入沟通。开始的时候我们流量特别少，就跟新浪、腾讯、百度做活动，比如vip邮箱、游戏、交友、微信、微博等帮我们导流量。

Q5：企业官微往往很难让粉丝留存，在自媒体运营方面该如何增加粉丝粘性？实现粉丝向用户的引流？

我们做互联网转型时发现很多事情都要接触媒体，企业本身就是个自媒体。我们在微信的订阅号和服务号也做了传播工作，订阅号主要是服务品牌的，服务号是服务O2O增加粘性，帮助线上线下去解决问题。

订阅号开始时，我们总在讲自己的产品、新闻，但是阅读量很低。我们后来就做了革新，我们要的是增加用户粘性，于是一三五推公司新闻，二四六做好玩有趣的东西。

服务号是服务O2O，传统企业在做事时总是中规中矩，我要求底下年轻的工作人员要撒娇卖萌，搞些好玩的活动与粉丝搞好关系。

我始终认为企业就是媒体，我们要站在战略的高度认可它，而且全员参与，让自媒体为品牌增值，为互联网转型传达信息。

去年复仇者联盟上映时，我们花了100万做了个广告。我们开发了一系列小游戏，把品牌、产品植入进去，搞个排行榜叫“复仇者大作战打怪游戏”，在短短2天时间有将近170万人来玩这游戏，由于我们把品牌都植入在游戏中，所以这个关注度非常可怕。

Q6：O2O的核心价值是什么？

原来我们电商没做大时，是通过江苏常州和广东中山发货。比如北京的客户需要一盏灯，从中山发货到北京走顺丰大概要花28元。当每天的量足够大时，全国的经销商每天也有成交额和库存。既然我们实现了多点多仓，而且经销商已经有线上产品，我们把全国电商体系的订单全部汇总起来，实行就近发货。

北京顾客的订单就会出现在我们的O2O平台上，O2O平台再通过技术手段自动分配给北京的经销商。原来28元的利益，从北京发的话顺丰只要15元，中间就有30元，我们就和经销商六四分成，我们四，他们六，给经销商又创造利益，更有企业归属感。

当我们电商量不大时，很多经销商都不愿意去干安装、售后的活儿。现在线下的生意不好做，我们把订单分配给他们，他们每天有8单左右的售后服务去安装，利益虽不大，但是干的话有价值，服务业也并进来了。

我们把官方商城变成了中间平台，现在电商每天的物流、售后就都走官方商城。我们能根据后台数据知道全国各地经销商每天卖了什么货、多少库存。抓起大数据后对我们工厂的订单、生产计划、排期有了科学的管理。O2O这东西大家不要搞得很神秘，对传统企业的互联网转型也不要想的太复杂，互联网就是个工具，把网上用户抓取，让线下经销商更好的为顾客服务。

Q7：传统企业该如何去管理新兴的互联网团队？

转型互联网成败的关键是人，而且是传统企业最懂互联网的人。很多互联网人才到了传统企业不能落地的原因是不熟悉企业，而且他们大多数智商高，情商低，这在传统企业是个大问题。传统企业都是有派系，而且会团结一致对付外来人，如果外来人不懂怎么落地，再有思想也是白搭。我们请了很多有经验的外来人，在企业内部也调派了些资深员工与他们融合一起，统一考核、管理。但是把他们与原来团队区分开，不要让他们受到传统企业惰性的影响，而要把他们团结起来。

Q8：互联网转型的关键点有哪些？

老板的重视和支持，没有老板重视和支持O2O转型是做不好的，而且在侵犯利益时，没有老板支持会阵亡的。

互联网也有自己的语言，叫做“外来的和尚+本地的僧”，技术人员加上本地内部人员造就成功团队。

利益共享是基础，在电商1+N模式实行线上线下管理，但是我们带着经销商一起成长，分享互联网时代带来的利益，通过O2O手段把线上生意带给他们，让他们知道我们不是抢他们生意，而是帮助他们。