博南石副总裁颜明
大家好，非常高兴，一年一度的盛会，我又来的这里跟大家做些交流。今天没有太多具体的产品和内容来做介绍，更多的是分享我们这两年做的互联网方面的一些经验。
博南石简介
今天我想讲的主题大概有三点：第一，从我们的变化看市场的变化 我们的变化与不变。听着比较绕口，实际上是我们公司的介绍。
熟悉我们的朋友都知道，在两三年前，我们在CIO会议论坛上就介绍了公司的发展方向，就是基于企业信息化的核心，ERP和CEM两个核心的双轮之上的三个方向的发展：一个方向是企业合规体系的建设，包括GSP、CSV、GMP等等；第二个是要以电商、互联网或者CRM为核心的客户体验管理，作为我们跨向互联网创新的一条腿；第三是在这两条腿之上，我们的指标体系和大数据分析。
这是我们三年前提出来的，那么三年后我们有什么样的变化呢？题外话，我们公司马上要从以前的博南石管理咨询更名为印孚瑟斯咨询。好，言归正传，首先是我们这个部门在2015年的盈收在1.4个亿，这两年我们做的一些企业，包括复星医药、Zoetis——原辉瑞旗下动物保健部门、罗氏制药、罗氏医疗、礼来、DSK、UN SKIN、正大天晴、金活医药、金明医药、无限极、迈瑞、一心堂、桐君阁、特别是一心堂二期都是按照我们刚才在讲的路线走的，包括有合规、互联网转型、数字化的转型、还有在商业智能上的这几条路，都是按照我们当年的思路一直再走。
第二个部分是我们在全球业务领域的一些变化。过去两年内，我们在全球新增的所有基于SAP Hybris数字化转型的客户，其中包括有费森尤斯、美敦力、一心堂等等，都是基于SAP Hybris加上SAP CRM去做的互联网转型的企业。通过客户的变化，一方面可以看出我们的三个发展方向，还有一个很大的特点是我们的数字化转型正在全球蔓延。从咨询公司角度来讲，企业的项目、企业的钱投在哪里，我们的项目就出现在哪里。越来越多的企业把钱投在互联网转型上面，面对这个变化，我们已经建立了完整的作战中国地区的互联网创新团队，这个团队包括项目管理、CRM顾问、营销顾问、架构师、业务顾问、前端顾问、搜索专家、社区专家、集成专家、移动顾问、测试顾问，这是一个全决策的，和以往所做项目的角色、设计、管理、团队都会有很大的变化，是不断地根据客户的需求进行调整的。
这一两年来我们大的成绩：我们现在是全球最大规模Hybris on HANA项目实施商、国内第一家Hybris on HANA实施商、国内第一家Hybris电商平台(B2B2C)系统实施商、国内第一家Hybris Marketing集成实施商、2015年SAP金龙奖项目实施商、Hybris中国加速器合作开发实施商、电商平台产品级方案咨询团队、Hybris 全渠道整合实施商、SAP ERP，CRM，Marketing, BW, Hybris集成专家、Hybris OMS专家、Hybris O2O行业标杆。而且还有一点，我们专注于生命科学行业。
助力药企互联网转型的一些感受分享
接下来重点讲的主要内容是，助力药企互联网转型的一些感受分享。这一两年来，我和我的团队主要精力都花在这个事情上面。
风投眼中的生命科学行业产业环境
首先我们来看一下风投眼中的生命科学行业产业环境。这一两年来我和大量的投资角色在做沟通和交流，因为在座不论是CIO也好、IT也好、业务管理人员也好，CMO也好，当你的老板要投钱到数字化项目的时候，其实他看这个项目的视角和投资商是一模一样的。所以我简单的来分享一下和这些投资商客户谈判的片段以及我的一些理解。
首先，在整个区域里的每一个角色都在想怎样做互联网转型？我认为最重要的要讨论两个词：第一个词叫“资源”。做数字化转型，到底要怎么转，往什么方向上转？要先弄清楚你的资源是什么，有没有机会在今天，你的体系做得比京东，比天猫医药馆，比其他全互联网电商做得更好？如果没有，那你的优势是什么？
我们分别来看：药企的资源是什么？有的说是药品，是在市场上很有力的产品；有的说是医生，大家都知道，在所有这个产业链里面，最有效的资源就是医，因为他有建议权，患者在这个里面是弱势，大家都想抓医。我有很多客户，都在干的事情是借着自己原有销售体系的优势，把很多的医生抓在手里。问题来了，你抓别人也在抓，你的优势在哪里？我问过一个专门做医药行业互联网投资的朋友，他说他比较看好垂直领域的，在主流领域有特别强的能力，把全国所有7万多主流领域的医生都抓在手里，而且他们特别信赖你，你有合适的资源，也许可以的。还有企业说是外科，把所有外科医生都整合在一起做移动医疗手术室，从美国引进整套移动医疗的设备在中国做，这也是可以的。但在这个过程中，谁能抓住资源很重要。
第二个词叫“整合”。以往我们的资源就是自己手上这点资源，其实在今天要做的事情，就是要跟外部的世界做互联，你的资源加上我的资源强强联合，才能真正在这个市场上立足。尤其是当药企想在互联网上、数字化上做点事情，恐怕不仅仅是自己的资源能够满足的。比如说，咱们有很强的医药，但是医生的数据是不是可以找其他的。资源整合，我的建议是，不要所有的事情都自己做，没有那么多资源，也没有那么多金钱和时间。
在整个链中，实际上比较痛苦的是批发商。批发商都在说，互联网转型以后，渠道一定会越减越小，越缩越短，因为很多药企都想直接切到客户那里，但是批发商可以在物流和服务上有所作为，做很多整体的打包服务，慢慢变成一个物流+服务的转型商也是有可能的。
再到零售商，我个人认为，目前零售商的互联网转型是走在前面的，它最近接目前市场最成熟的B2C那部分，它最大的资源是最接近患者。每一家药企都想直接切到患者手上，但是没有哪个患者手机上会装无数个药企的APP，所以最终抓到终端的还要靠零售企业去帮忙统一管理和服务。
全渠道策略成功实施的技术
我希望借着大环境的描述，讲一个点。大家知道，三明模式已经开始在全国推广了，也就是说处方药释放、处方药外流很快就会实现。美国的沃尔格林70%的收入来源于处方药以及续药，很多外企以前一点都不重视药店这个部分，这两年也开始重视建设OTC团队了，因为处方药外流，医药零差率之后，可能真正把这些资料外止到药店。所以说，药店是比较重要的部分。那么，接下来我想分享的就是我们在跟药店沟通和交流的过程中，药店在互联网转型中重视的是什么？
讲这个之前我先要从我们的角度先讲一个事情，我自己本身做了十几年SAP咨询和SAP实施，对SAP有个根深蒂固的想法和理解。但这两年我做互联网的时候发现，互联网讲究小步快跑、更快速迭代更新，根本没有可能让你把这个流程先固化再优化，如果花半年时间先固化再花半年时间优化，全完了，所以我们一直在推行的一个方式就是Sprint的敏捷管理方式。
讲起来容易，在实际过程中，会发现跟SAP很大的区别在于，因为快速迭代快速更新，对客户理解需求是否到位，是对项目影响极其巨大的关键。我的团队曾经出现过一次问题，因为没有理解客户的真实需要，最后导致架构拆掉重做，整整多花了两个月的时间，这是巨大的损失。所以当我们做互联网项目的时候就要不断试错，但就怕架构有问题，架构有问题数据就要全部需要重做。
全渠道策略下门店的定位
京东2016启动了一个新的项目叫做“新通路 心同路”，就是要把三到六线的小城市，实体店打通。阿里巴巴在2016启动了一个叫“零售通”也叫“城市合伙人”的项目，也是要把它网上的店往线下去打。因为在今天，原来纯互联网的模式是有问题的，一定要线上线下全渠道结合才能真正满足消费者。
刚才我们讲资源互通，药店的资源是什么？线下药店才是它真正的核心，是真正抓住客户资源的核心布局。谁离客户最近？实体药店离客户最近，能给客户提供各种各样的服务。美国的CVS和Walgreen，尤其是Walgreen，它财务报表不单体现互联网的内容，不单体现电商的内容，因为这都只是它实现销售的一部分。
未来变迁下门店的发展
对于实体店来讲，今天在线下的实体店，未来一定会发生各种各样的变化，它的功能不再是目前单一的售卖，它会有很多种细分：旗舰店、社区店、家庭医疗中心、药店内诊所、企业内部医务室等。它的功能还可以多样化：药品零售、处方药续药、器械租赁、基本医疗服务、远程医疗服务、老慢病管理等。
这里面我们可以讲几个新的变化：第一个变化是，今天很多零售企业很喜欢看CVS一分钟，而且国内不少企业已经在布局，怎样自己去购买线下的药店诊所，因为一定要抓一些基础医疗的部分到自己这里；第二个变化是，它会用有限的面积来做更多的事情。我们这一两年有个词叫“共享经济”，滴滴是共享经济很大一个产物。医疗器械方面，原来去买一个高质的医疗器械很麻烦，现在可以借助门店以及互联网这部分，实现真正的共享，通过租赁的方式让更多的人用得起更昂贵的设备等等。现在乌镇的互联网医院，广州的云医院等等都在做远程医疗诊断服务，同时把器械把设备布到了终端零售。可以说，谁拿到的资源越多，谁就离成功越近。
门店组织能力的变迁
我们明确给客户提出来的意见就是，组织结构要发生变化。当企业数字化的部分进入到相对成熟的阶段，会发现原来的组织结构模式是有问题的。马云在去年浙商大会上讲了一句话，说他这两年一直在研究一个事情，叫做企业的组织结构。我相信这句话“让听得见炮声的人来呼唤炮火”在药企以及分销企业同样适用，要让销售的人在前端到后端来呼唤炮火。那么对于门店也是一样，所以我大概提了几个观点，：第一个，今天所有的事情围绕客户的变化而变化，客户要什么样的东西，我们就提供什么样的东西甚至更多的，M2C已经成为一种可能；第二个，数字科技武装的多功能的小团队。军事永远是这个世界上走在最前沿的研究力量，所以强中台支撑-强大的炮火支持，是未来很重要的形式，围绕着组织结构的变化，一定要重构你的系统。
数字化门店的运营
数字化门店不是前台加几个写字屏再有几个导购就叫数字化门店了，数字化门店可以从前面看起来一点不高端，不高科技，但重要的是要有一个强大的中台来支持前端。
这个大概包括了四个部分：前台的数字化作业、前台的挖掘和分析、后台数字化作业、后台分析挖掘。一些浅层次的内容在前台就直接做决策走掉了，然后到了后台数字化作业，比如前端要搞大型促销，需要来自罗氏制药、丽珠制药等的支持，后台的作业就赶紧联系这几家公司了，说我们要做促销，你们怎么配合和支持我们，大家就串在一起了，同时数字化有线上的活动有线下的活动，线上会把供应商抓在手里一起来做促销。后台的分析和挖掘其实就是不断地贴标签，曾经我们帮有一个客户分了十个大类，720几个标签，去帮他分析客户的行为习惯，个人特征、性格特征，网上行为特征等等，然后再把这些东西传到前台，前台就可以有针对性的对客户来做营销。
在2014年初的时候，我们的客户最关心O2O、网上电商，销售，凡是新的东西都要做。但是到了现在，不管是新客户还是老客户都已经非常成熟了，最关心的是今天要做这个事情要挣钱、要变现，我想企业老板也是这个想法，包括投资人。互联网已经走到了脚踏实地的阶段，真的要把数字的力量变成销售的力量，要变现可能是我们大家现在要考虑的事情。
门店数字化的目标
第一个是提升门店销售额：拓展长尾商品销售渠道、拓宽经营时间和空间、微信市场营销活动、店员绩效管理升级；第二个是降低运营成本：数字化店内管理、移动化培训、移动检查；第三个是提升顾客体验和会员忠诚度：下沉的会员体系、空中地面双网融合。
在今天这个格局下，我的想法是，资源只有一到两家会占据，比如医生资源，也许今天谁都可能拥有，但是过几年我相信，也许只有一两家掌握着大量的医生资源，能不能细分出市场还要看企业本身。第二个是长尾，很多投资人都会跟我说要做垂直，原来在某一个领域去做垂直，我有困惑就是这要会不会太窄，他们会说不会，因为当你在这个行业做深做透的时候，全国的长尾甚至东南亚的长尾甚至亚洲的长尾都进来你的体系里面，量是够大的，所以长尾是我们接下来非常重要的一个点。
作为咨询公司在这个领域，我们也在发生变化，原来我们是老师，今天我们是伙伴是媒婆，这两年我们一直在努力做得事情，就是帮我们的客户之间去做资源整合，同行之间、上下游之间、不同领域之间去做资源整合，这也是我们未来的方向。
未来展望
最后一点变化我想讲的是，以前跟国内的CIO打交道可能更多的是类似于CFO，尤其很多公司是挂在财务中心体系下的。现在不管是从国际还是国内的变化来看，原来越多的企业营销官，开始组装来做预算，因为数字化转型这个部分越来越多的成为CMO必不可少的工作，所以怎样跟市场营销的领导一起来推进未来的数字化转型，可能是在座各位接下来要面临的问题。
好的，我的分享就先到这里，希望未来我们能够有机会多多交流，希望大家多多指教！
