《2018企业数字化能力调研报告》及企业自测工具发布
也谈“自己开发系统”
2017-06-16  作者: 学新 谦尊而光 

CIO发展中心创始人超哥出了个难题:“探讨一下自开发和购买 package software的利弊……两种模式的利弊是什么?什么样的企业适合自开发?”进而引出了CIO是否创业成立公司、企业是否建立自己的IT全能团队的话题。

本打算知难而退,但感觉超哥很认真,微信群里各位CIO讨论也很热烈,就用点时间把自己的观点整理一下,供大家参考。

因为这是个难题,所以话有点长,就先用日常的例子做铺垫,最后再回答超哥的问题。

1、软件是工具,应用效果取决于人。

先说件记忆深刻的事:几年前耿兄拿着一支拍面都扭曲了的羽毛球拍,打地我满场救球,像切菜一样把我给“切”了。想想自己也算有点基础,至少拿了支没有扭曲的球拍,汗颜呀!但这件事给我的启发是:如果把软件比作球拍,能不能打好球,其实是取决于人,拿着好球拍、打扮地像个专业运动员,并不一定就能入围。同时,因为耿兄信任我,知道我是真心提高,打地我很惨我也不会“气急败坏”,他才不会有什么顾虑,才这么不留面子地“切”我,帮我提高水平。

借这个例子,想引出用什么软件、能达到什么效果方面难以回避的几个问题:

第一,工具的适用性。干什么活儿用什么工具,尽管有“剃头使锥子、各有各的路”的说法,但剃头用锥子,对于绝大多数人来说更像个传说。进理发店,大家似乎已经感觉不是一支梳子、一把推子就能满足客人的要求了,否则理发师不会准备一堆各式各样的剪子、梳子,要是客人还要求烫发、染发、拉直,需要用到的工具更多。软件也一样,干什么活用什么工具,在现阶段,似乎没有包打天下的软件工具了,得按照需要制备、配套起来。

第二,工具和能力相匹配。好的理发师,即便工具有点小问题,大都都用自己的审美、对客人需求的理解、高超的手艺、良好的沟通弥补回来,让客人满意而去。如果是刚入门的理发师,或许看着那一堆工具不知怎么摆弄,或许知道工具怎么摆弄,但自己的审美、对客人需求的理解、自己的手艺跟不上,沟通也不到位,把所有工具都用一遍,客人也不一定满意。用软件也一样,软件本身一些问题,以及用好这些软件,需要业内人士通过提升、发挥自己的专业能力去调整,而不是用着不顺就要抛弃或马上下手改动这样简单。

第三,客户是否能够有效地配合。还是举理发的例子,一方面,客人是否真地知道自己要什么,“相信您的手艺,给我收拾成符合我年龄和气质的发型”,“理个板寸”、“头顶要这样、两边要那样”、“照着某个明星的发式做”,要求和背后的期望值是不一样的,发型师该怎么办呢?理完发,如果真地没有符合客人原来的期望,是给了客人新感觉,客人没什么异议甚至满意地走了;还是按照客人的要求马上修修补补,弄不好大家都很狼狈;还是和客人说好等头发再长长了下次再优化呢?系统实施和应用也一样,很多事情需要专业人士和用户相互配合,而不是单方面就能解决。就像前面说到打球的例子,耿兄“切”我,也是种有效的配合。

第四,客户愿意付出多少,我们愿意付出多少。进理发店,大多数情况下,门迎会征求意见:有熟悉的发型师吗?给您找个首席或者高级发型师?不差钱的或期望高的客人大多会找熟悉的发型师,首席、高级发型师,考虑经济条件、或者就图个清爽利落的客人,大多会说随便安排吧。而“随便安排”时,赶上首席、高级发型师给理发,虽然他也知道只是会按照一般发型师的标准收费,但也可能拿出他最高的水平给客人理发,因为想争取回头客。但假如客人的期望值就是用一般发型师的收费标准点名首席发型师给收拾呢?假如客人就是想用一般发型师的收费标准撞首席发型师给理发的运气呢?假如首席发型师就是看在只能按一般发型师标准收费而“随便理理”呢?软件实施和应用也一样,期望值和预算相匹配当然是最好的,但如果真地不匹配,各自是否也需要有个策略和行为底线呢。

2、自建或者购买系统,都需要用全成本的理念考虑投入产出。

说完了理发说吃饭。餐厅的后厨小到锅碗瓢盆大到炊事设备一应俱全,这就好比是各种信息系统。餐厅会根据自己的定位和宣传理念,决定是买没有自己品牌标记(logo)的餐具,还是定制打上自己的品牌标记的餐具;厨师们也会根据自己的习惯和做菜的特点,在炊具上下功夫,比如自己磨刀、改造工具、自制小工具,但大一点的厨房设备、特别是整体设备,往往还是专业厂家提供的,顶多是在后厨装修前充分沟通、部分个性化定制、赶上装修大调整一下。

结合这个例子,自建或购买系统,也有几个不可回避的问题:

第一,一切都是有成本的。比如,给定制餐具打上品牌标记,一是打标记需要成本,二是餐具使用、清洗的过程中不可避免的会有破损,假设一年之后,破损比较多,已经影响正常使用、有损餐厅形象需要补充,是整体替换还是按缺口补充,原供应商会不会因为各种原因调整价格甚至不再提供,如果不再提供,是新的旧的一起用还是怎么办,如果是新的旧的一起用客人会不会接受,会不会影响生意,由此引发的成本怎么考虑,等等。

第二,一切都是有专业分工的。餐厅的主业是提供良好的就餐体验,餐具、炊具提供商的主业是提供质量价格匹配的餐具、炊具,各方之间更多是配合而不是替代的关系。不可否认,厨师在自己的能力和配套工具(比如砂轮、磨刀石、钳子、扳手、锉刀等简单的五金工具)允许的范围内可以改造、自制一些小工具,可以根据烹调的需要向炊具提供方提出对应的改进要求,但大的设备的改动,恐怕就不是厨师能干的了。同时,厨师如果把改造炊具作为主要任务,是不是可以跳槽去炊具厂了?餐厅老板又怎么想?

第三,规模是重要的考量因素。既然所有一切都是有成本,也有专业分工,那么规模就是重要的考量因素了。如果是全国连锁的大店,本身对餐具、炊具的需求量就很大,自己设计、生产或引入第三方专门给自己配套的整体投入产出是合适的,当然自己主导了。如果整体算下来不划算,鼓励内部小创新、小改造,花小钱解决一些效率、效果的问题,而在整体上,提高自身的掌控能力,按照让过高的、或者不适合当前阶段的一些目标、标准回归到可接受状态的原则,从标准化、专业化的配套供应渠道获取相关的产品和服务,是否更合适。

3、专业的事是系统工程,跨界需要有系统的考虑。

不管是开理发店还是开餐厅,光有理发师、厨师是不行的,要正常经营,租店面,和工商、税务、卫生管理部门等打交道是必然的事情,聘大堂经理、服务员、保洁员等也是必然的事情。这样简单一分析,最起码就出来技术和管理两条线的事,也会一下多出来需要和经营目标配套的人员以及对应预算方面的考虑。仅从人员的角度看,尽管不乏理发师、厨师自己做老板,管理和技术两条线都很牛的案例,但在大多数情况下,术业有专攻,最好是老板干老板的活儿、专业人员干专业人员的活儿,大家一起配合把生意做好。

结合这个例子,自建或应用系统,也有几个不能回避的问题。

第一,目标定位是否清晰。开夫妻店自己当老板谋生,还是拿夫妻店练手为扩大经营做准备,目标其实是不一样的。尽管大多数大企业都是从“开夫妻店”这种作坊式的经营模式发展起来的,包括苹果、阿里这些巨头在内的很多企业的成长史也都很励志,但中小型企业创业的成功率低也是不可回避的现实。如果目标是只是谋生,是否只有“开夫妻店”一条路?是否提升自己的厨艺挣和能力相匹配的薪水更有基础?如果目标是拿“夫妻店”练手扩大规模,那么一开始最好有把“夫妻店”当试验田、训练班的考虑。而不管是谋生还是练手,启动资金哪里来,如果卡在某个成败的关键点上,是激流勇退还是知难而进,谁来决定并承担后或,如果失败,一关了之、前期投入就当做实验了是最好的结局,其他的情况怎么面对,这些问题其实都是绕不开的。

第二,是否做好准备了。术业有专攻,开始前是否真正了解“行业”、在“圈子”里很重要。天天干,并不一定意味着对行业、圈子很了解。一流的厨师对如何把原料变成精品菜肴很在行,但对原料采购、仓库管理、厨房管理这些天天接触、似乎不远的事情,一细说就可能发现自己对这些事情的成本控制、过程管理不一定在行,赚不到钱的情况也不少见。再扩大一点,大厨真要开店当老板,是否已经对如何当老板、如何赢利、如何控制整体成本、如何管理运作有了基本的了解、是否有意识找能和自己打配合的人一起干等等问题有个初步的考虑,就显得很重要了。

4、小 结

举了几个例子,说了自己理解的九个回避不开的问题,并不是想把大家吓回去,而是考虑是否能多一点思考问题的角度,能在决策之前,对识别和应对风险有个初步的打算。因此,最终还是回到是以盒包软件(package software)、平台软件(platform)为主做定制化开发,还是自己拉一杆人马自己开发,以及CIO带着队伍创业等话题上来。自己的观点是:这其实是个只能具体情况具体分析的开放式问题,只有个性化的分析,没有标准化、程式化的答案。

也因为需要具体情况具体分析,就把自己如果要作选择,首先会问自己的问题列个清单,供大家参考:

(1)是否对目标客户有深入的了解。比如,知道他们要什么、为什么要,有利的因素是什么、不利的因素是什么,肯为要的东西付出什么(多少钱、是否能深入参与)、具有话语权的关键用户解决矛盾的基本态度或策略倾向是什么。

(2)是否对目标环境有深入的了解。大家对软件、信息系统的各种评价,不管是正面的还是负面的,最起码都体现出对信息系统的重视和依赖,换句话说,不用或者没用的东西谁关心呢?既然是大家重视、依赖信息系统,那么信息系统应用的人文、技术环境是什么样的,比如,在技术上,哪些是看起来可以自己做但做起来很难的,哪些是可以替换掉的、哪些是需要体系化配套的;在非技术角度看,哪些是由于行业规范、甲方要求、内部要求不能动的,哪些是从成本角度来说可以动或最好先别动的,哪些是没有推广价值的一次性工作,哪些是具有普遍性干成功就可以推广的,是可以直接推广还是在推广过程中仍然需要一定程度定制、适配的,谁、或者说是哪个群体、哪种决策机制对结果拥有支持或否定的最终话语权,他们的策略倾向是什么,需要向他们说明的关键问题是什么,能否争取到基本的人力资源、薪酬体系配套政策,等等。

(3)是否对自己有客观的评价。比如,在技术上,对什么规模、什么难度等级的系统的规划、掌控的能力是什么水平,对涉及的关键技术有体系化的了解和掌控能力到了什么水平,对由于技术变化而可能导致的重大技术变化的应对能力到什么水平,对诸如开源、共享资源这些能够降低技术难度、加快实现速度的资源的掌控和应用水平怎么样,规划、掌控、应对变化时需要哪些付费资源,如何获取、以什么代价获取这些资源,等等;在非技术方面,当前团队整体状态如何、核心人员能承担什么现有工作或新工作,如果扩大队伍需要哪些人才的加入,能否让各方了解启动的策略和重点,争取到启动经费、前期运行费用,等等。

(4)对定位和未来有什么考虑。比如,是作为内部专业队伍存在,按计划或者是“工单”干活,以在预算内干把活儿漂亮并且能够持续优化成本就好,还是真要过渡到以在现有的工作为基础,变成法人或准法人实体,独立核算,逐步过渡到赢利,并希望成长为行业内具有影响力、受人尊敬的队伍。目标不同,策略也有很大差异。

作为结尾,自己的体会简而言之,还是术业有专攻。花钱把事办好、通过把事情办好挣钱,似乎是两条轨道上的事,中间一定有道岔可以帮助换轨道,但车怎么跑、人怎么配,还是看目标、看环境、看发展阶段、看自己的能力吧。

才疏学浅,仓促成文,一定有视野偏狭、考虑不周之处,请大家包涵、指正。