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回到疫情前:看房产数字化大咖的2020方向和决心
2020-03-13  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据地产行业数字化论坛华南站的高峰论坛环节演讲整理

突如其来的疫情,让地产行业遭受严重的短期负面冲击,但不会改变中长期的需求趋势,行业的基本面也没有改变,企业要在做好疫情防控的同时练好内功。面对疫情的倒逼使地产行业加速奔向营销数字化,也促进企业数字化转型。地产行业数字化转型面临种种问题:“数字化转型是颠覆式还是渐进性”、“数字化过程中的痛点和风险、”“数字化转型过程中业务和技术的关系”、“2020年对于数字化部门的定位”……让我们回顾在2019年底这些行业数字化大咖的2020年方向和决心吧~

在2019年12月5日,CIO发展中心主办的地产行业数字化论坛上,对以上问题进行了细致的探讨。碧桂园博智林数管中心科技创新部总经理张磊担任论坛主持人,时代中国CIO&CDO张智、越秀地产流程信息部副总经理张为华、万翼科技上海分公司总经理胡跃明、联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏、微软中国服务部首席数字官尹靖组成强大嘉宾阵容,结合自身的实践和探索,从不同视角深度探讨了地产热点话题,为地产行业的转型发展提出了许多宝贵意见。

以下是高峰论坛演讲实录:

高峰对话

主持人:(左一)碧桂园博智林数管中心科技创新部总经理张磊对话嘉宾:(左二至右一)时代中国CIO&CDO张智越秀地产流程信息部副总经理张为华万翼科技上海分公司总经理胡跃明联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏微软中国服务部首席数字官尹靖

地产行业数字化转型是颠覆的道路还是渐进性的道路

主持人 碧桂园 张磊:现在已是年末,在这一年中,大家对于地产行业的信息化、数字化转型以及企业数字化,都有各自独到的见解、感悟和转变。首先和大家探讨的问题是:“地产行业数字化转型,我们应该选择什么样的道路,是颠覆的道路还是渐进性的道路?”首先请时代中国的张智张总分享。

时代中国 CIO&CDO 张智:抛砖引玉,我认为,是渐进还是颠覆,关键是看公司处在的阶段,并结合公司的战略来决定采取哪一种思路。时代中国结合数字化转型战略规划,在初期阶段,为了奠定夯实的数字化转型基础,主要采用渐进性的方式,从公司的战略角度出发,并跟随业务为导向,保证公司所有的业务操作能够实行线上化、实现数据全部连通,这也是第一阶段的核心。在进入第二、三阶段后,整个数字化团队迈向颠覆者或者是变革推动者的角色。到达颠覆者的阶段,可以通过之前的数据积累,和对业务的深入理解,结合大数据、AI领域的新技术,数字化团队才有能力引导业务部门甚至决策层在多领域做出转变,以及作为CDO 站起来主动的推动公司变革。

主持人 碧桂园 张磊:感谢张总分享,张总的观点是渐进or颠覆,主要在于公司的发展阶段,先渐进再颠覆。那接下来有请张为华张总分享,你是否认同张智总的说法,您公司现在处在哪个阶段

越秀地产流程信息部副总经理张为华:我非常认可张智总的讲述,接下来的分享与张总有异曲同工之处。在大环境下或者从企业的宏观角度看,企业是渐进式发展。越秀不是科技企业,无法用数字化来颠覆整个行业,所以更多的是辅佐企业进行升级而不是颠覆。对于企业内部来讲又是颠覆式发展,比如说数管中心或者流程信息部中心,通过引入带有互联网基因、互联网思维的人才,让他们站在IT公司的角度,大刀阔斧的改革企业数字化管理平台,改革的成果输出对于外围是层层削弱的,对整个公司来说是渐进式的发展。提高IT部门自身要求的同时,保持对外输出的稳妥,采用渐进和颠覆两种方式,协同推动企业数字化转型发展。 

主持人 碧桂园 张磊:谢谢张总的分享,刚刚张总提到内紧外松,或者说内部做产品化的管理。我知道胡总已经是IT公司化,而且做得比较成功,所以想请胡总分享一下。

万翼科技上海分公司总经理胡跃明:我认同两位所讲的观点,但我是从另外一个维度来提出思考。万翼科技在搬到南山后,王石主席有一次在听取汇报后指出:沃土计划叫创新不够,应该叫颠覆。但对我们本身来讲,一上来就要去颠覆,基本上不大可能。搭建科技平台或数字化平台必须是有基础,也就是说,在业务上必须有两个地图,一个叫战略地图,一个叫业务地图。战略地图是企业未来发展战略,指引企业往哪个方向走以及配套的IT规划;业务地图是说科技平台或者数字化平台必须要满足业务需求。从传统意义上来讲,业务上要做是流程的高效或者业务模式的创新,要和企业文化匹配,最终实现改变所有员工的工作方式和工作行为习惯,让所有的员工都能够适应环境,去创造更大的价值。数字化未来是一个趋势,每家企业未来都可能是一个数字公司,如果企业不去做数字公司转型,那么在不远的将来可能这家企业就无法存活。目前,我们在建数字化的过程是一个量变到质变的过程,开始可能仅服务内部市场,未来变成引领行业数字化转型的科技公司。像零售企业,他们的IT系统就是业务系统,没了IT整个公司就无法运转。那对他们来讲,他们任何创新对于公司业务都是具有很大的颠覆作用。

主持人 碧桂园 张磊:感谢胡总的分享,那谢总对于前面三位的演讲,有什么不一样的观点?

联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏:我认同前面三位大咖的观点,数字化转型是一个必然的趋势,企业考虑采用颠覆式还是渐进式的转型模式需要从三方面考虑。第一,看领域。房地产行业里有房开、商业、物业等领域。例如,房开基点是提供产品,属于重资产运营,可以通过业财一体化、财务共享中心等降本增效的内部变化以及数字化营销、推进内外部上下游的互联互通等,在固有价值圈里持续创新。固有价值圈之外,比如说:以服务为核心的商业、园区、物业,可以考虑采用颠覆性的资管、商管、物管的互联网化、数字化创新。第二,看基础。如果企业信息化实现业务全覆盖和内外部互联互通,那么数字化颠覆则是顺理成章的发展趋势,如果没有基础还是要做渐进式的推进。第三,看时机。企业信息化发展战略或策略,是否与业务发展战略或策略相匹配。如果不是,恐怕很难支撑。信息化、互联网化都是一把手工程,数字化更是要有战略支撑和高层支持。

主持人 碧桂园 张磊:谢总讲得非常好,我个人特别认同,第一看场景,第二看基础,第三要看时机。无论从全球的形势,还是中国的发展,现在正是企业数字化的天时,我们请微软的尹总站在科技公司的角度谈谈如何看待这个问题?

微软中国服务部首席数字官尹靖:上述大家主要围绕企业推进数字化时调整策略的分享,我和大家分享的是“谁颠覆谁”的问题。可能今天在某个领域应用很好的技术,在未来被新技术颠覆了,也有可能新技术把行业给颠覆了。微软用两条曲线来代表业务和技术的关系,一个是纵轴对技术的应用,一个是横轴业务的发展。对于很多互联网公司或者科技企业来说,它的业务和技术关系是先沿着纵轴走技术线,当技术累积到了一定阶段之后,横过来突然发现对业务模式产生了变化,这是技术公司颠覆的过程。而传统企业是沿横轴业务的角度直走到互联网,再竖起来沿着技术往上走,也就是说当业务逐渐积累一定程度以后,发现传统的业务方式已经无法满足要求,所以产生了新的技术。微软看数字化转型,从颠覆的角度是一个中性路线,是让业务部门具有技术的价值观,让企业技术部门或者IT部门具有战略视觉;从渐进的角度看主要包含两方面,一方面是现有流程的数字化,另一方面是创建未来的数字化业务。现有流程的数字化其实是为了创建未来的数字化业务,随着技术的进步以及越来越多的数字采集,业务数字化的进程会进入加速的阶段。但这对于创造未来的数字化业务的房地产行业来说是一个挑战,因为房地产现有业务群非常庞大,对于所有企业的CEO来说,未来的数字化业务如果不能和现有业务在数量级上匹配,那他不会去看这种业务。对于内部推行数字化来说,我们也可以找到很多方法影响现有业务,不论是颠覆还是渐进式的。 

作为数字化从业者,是让业务向技术求解,还是用技术去引领业务

主持人 碧桂园 张磊:谢谢尹总,尹总刚刚也把第2个问题技术和业务的关系做了解答。上个月和行业老前辈交流时,前几年他认为技术不是非常重要和关键因素,但现在技术已经逐渐走到了场景前面。那我想和大家探讨下,作为数字化的从业者,我们是让业务像技术求解,还是用技术去引领业务,张智总来谈下您的观点

时代中国CIO&CDO张智:我认为当前更多是业务向技术求解,但很快或者现在已经开始向技术推动业务转变。我通过对颠覆的理解来阐述技术如何推动业务,在进行数字化转型时,我们的规划定义了三个层级。第一层级是工作模式的颠覆。通过智能语音、视频等技术,工作方式将发生很大的转变。第二层级是业务运作模式的颠覆。地产行业很多人都在做BIM设计,从原来传统的二维到三维,最终实现BIM高效正向设计,这对整个设计、成本管控、材料供应、施工管理、质量管控等团队的工作模式带来的转变是具有颠覆性的。如果数字化团队能够比业务看的更远、更深,分析决策更准,那整个公司的组织架构是不是会被颠覆?第三层级的颠覆是产品和运营模式的颠覆,我们能否找到可以替代现在传统的即售型住宅或者租赁业务的营收模式,每一个层级都需要技术来推动,也会加速从技术推动业务转变的过程。 

主持人 碧桂园 张磊:张智总谈的特别好,把第1个话题中的颠覆又做了详细的拆解,这个拆解非常有必要性,因为无论是企业还是自身岗位,追求的是通过数字化来实现一种新的生意模式,到行业的壁垒会被数字化所区分,然后可能地产公司也会变成科技公司,就像碧桂园,科技公司可能会变成商业视角和生意模式的公司。那么作为国企可能对于技术的从应用到内部资源可能与民企有不一样的考虑,请为华总也谈一谈。

越秀地产流程信息部副总经理张为华:我赞同微软尹总所讲的,企业无论是从横向到纵向,还是从纵向到横向,都是技术与业务系统的融合。把融合的趋势落地就是数字化转型的理念:一切业务数据化、一切数字业务化,把所有数据在线化、把所有业务在线化,让业务领域借助于IT技术能够走得更好,发展到一定层次后,我们再把不同的领域数据融合在一起,引进互联网思维,把沉淀下来的数据进行变现,就创造出一个新的业务系统。企业在前期时,把智能化做成线上让大家都可感知,等感知到一定的程度,我们在C端创造出新应用,这个应用可能会带动经济上的提升,因此我认为业务和技术是相互支撑的。对于IT从业者来说,我们既要有下沉业务的想法,更加要有对未来发展融合的前瞻。 

主持人 碧桂园 张磊:那我接着张为华总讲的内容对胡总提一个相对比较刁钻的问题,万翼科技在地产圈子里已经走在了科技化的前沿。首先万翼具有自主研发的技术,其次已经完成了一些产品化并且开始做市场化。刚刚提到数字化首先看基础,目前房地产企业除了有几千亿、几百亿的规模外,还有好多几十亿甚至刚刚起步的房地产商,那么作为龙头企业在提升自身数字化的同时,如何对这些企业进行辅导?想请胡总来讲一讲

万翼科技上海分公司总经理胡跃明:这是一个很好的问题,房地产行业龙头企业越来越集中,国内大概有10万家左右的房地产公司,市场是非常大的。万科从沃土计划提出来以后,所承担的使命是希望能够引领房地产行业的数字化转型。我们做了很多事情,像成立投资母基金,投资美国和国内领先的地产科技公司。根据国内和国外地产科技的最前沿技术,放到我们丰富的应用场景上使用。其实一家公司在行业里面做得再好,对于整个行业影响还是有限,所以我们希望能与更多的同行多交流多讨论形成联盟,联盟做出来的产品针对于整个行业包括三四线城市影响力更大。这样才能让整个行业减少投入、快速见效科技成果。 

主持人 碧桂园 张磊:谢谢胡总,刚刚说到万翼科技在做市场化,我想问下谢总,如果胡总找到你说我这个产品比较好,你会不会用?

联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏:这个问题也涉及到技术与业务的关系。技术和业务是相辅相成的,技术会牵引和推动业务,业务的变化会促使技术转化和进步。现在很多企业和行业都在谈生态,信息化领域未来也要借助数字化发展趋势形成生态,比如说智慧园区。头部企业彼此之间都会有各自的特点,比如万翼科技做了一些融合,中下游企业看过他的方案和系统,可能会意识到自己的不足,那么万翼科技就有一定的引领作用。我赞同胡总的主张,企业不可能什么都做,要有更多的合作伙伴形成生态信息化部门更重要的是搭建平台、整合平台,可以把更为专业细化的事情交给生态伙伴去完成。 

主持人 碧桂园 张磊:谈到专业,微软无论是从技术,还是从规划上都是比较专业的科技公司。目前我们在座的这些地产企业,对于技术认知、自建能力越来越加强。那作为外部的头部科技公司,在这样形势下,如何定位自己以及能够给企业带来哪些价值?

微软中国服务部首席数字官尹靖:微软作为平台型公司,不会涉及到每一个具体的行业里面去,微软的价值观是赋能,和很多行业是合作的关系。现在不论是科技领域还是传统企业,生态建设、合作、联合都是必然的趋势。对于企业来说,分成三个策略来做这个事情,也叫3I策略。第一是Incubation 孵化,通过企业自身慢慢积累出核心能力、数据。第二是Integration 集成,在行业里有各种各样的专业厂商,作为房地产商可以利用行业优势做为标准来集成,对未来房地产的发展提供很好的用户体验。第三是Innovation 创新,大家现在都开始思考这个问题,如果房地产商开始慢慢朝着科技企业路线转移,除了传统产品外还要有自己的科技产品。通过趋势发现,未来IT会和企业战略、业务分析更紧密的结合,尤其像国外零售企业,负责传统基础架构越来越少,负责数据分析越来越多。 

明年在创新方面会有哪些动作or未来如何定位数字化部门

主持人 碧桂园 张磊:好的,谢谢尹总,最后两个问题,一是各位同仁明年大家主要做什么?特别是在创新层面;二是未来如何定位数字化部门?大家可以选其中一个解答。

微软中国服务部首席数字官尹靖:对于大家来说,不需要再讲为什么做数据的转型,明年要做的是落地。在讲了许多概念之后,无论是数据的集成、打通,还是创新的场景,都需要落地。

联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏:明年的新规划有新命题, 以前是信息化应用发展规划,明年要做是带有数字化转型的发展规划。2016年之前,联发集团已经做到了两点,一是信息化对业务全覆盖,二是互联互通。这是以内部互联互通为基准的,对外远远不够,数字化强调的是端到端的高速数据流。可喜的是,今年已取得一些进展,初具雏形。这个过程中,IT团队也需要转型,传统IT部门2类职责定位——管理和服务,无论从意识还是职能上讲,IT团队不转型很难推动数字化的发展。

万翼科技上海分公司总经理胡跃明:第一,万翼科技未来三年最主要任务是服务好万科内部,成立开发公会,更好地帮助空间资产的开发、销售和运营。第二,建设好数字万科。数字万科会保证总部部分职能下沉到区域后,集团管控和治理不仅不会变差,借助沃土计划沉淀的全面、及时、准确的数据资产,让管理变得更高效。第三,实现内部市场化,能够养我我们自己。第四,服务好外部市场,比如输出SpaceUp商办数字平台,结合BIM技术,赋能全国产业园区、写字楼、社区商业、专业市场提升数字空间资产的运营效率和效益。

越秀地产流程信息部副总经理张为华:越秀明年要做的是创新。今年越秀把基础的数据已搭建完成,在2020年,将会在此基础之上发展SAAS,打造神器系列,即业务进行工具化,做成武器并把武器入库,把应用推向一线,交付战场。此外,在2020年的时候,越秀可能会向友商“拜师学艺”,也非常欢迎运营商、技术商以及跨境的有想法的SAAS成果创造者与越秀共建SAAS。

时代中国CIO&CDO张智:这两个问题是强相关的问题,所以我串起来回答这两个问题。未来数字化部门会发生很大的变化,现在绝大部分企业里的IT部门的定位是职能部门、服务部门,哪怕IT部门独立为公司,但是在整个组织架构里更偏向于辅助的定位。在我们的规划里希望IT部门是垂直地与业务高度融合,从战略规划到每个业务职能部门与IT高度融合。这种融合与企业里的ITBP并不相同,我所希望的融合是在这些领域内IT不再叫IT,而是叫数字化部门,拥有更高度的建议权或者决策权。无论是从战略角度还是从业务角度,我认为这才是把地产公司变成IT公司的一种组织模式,也是在战略规划中给数字化团队的定位。2020年是时代中国数字化转型规划的第二个阶段,第二个阶段的主题叫做结构升级,推动变革。第二个阶段涉及很多颠覆,包括推动整个公司的组织的变革、决策方式的变革甚至信息化技术结构的变革。所以在有了第一阶段的基础之后,第二个阶段的核心是结构变革,而2020年就是要打好智能化的基础,包括建设的所有AI中台,IOT中台等等,推动IT架构的变革,进而达到帮助公司实现组织结构的变革,决策方式的变革。  

在明年的数字化过程中遇到的最大挑战,面临的最大痛苦,或者可能要承担的最大风险是什么

主持人 碧桂园 张磊:刚才各位讲的特别好,所以我再追问一个问题。地产行业CIO的高峰对话还是要站在行业的角度思考、规划, 用一句老话来形容地产行业:今年是最好的时代,也最坏的时代。在大行业逐渐走下神坛的背景下,IT人自身技术的价值才会逐渐凸显,但我个人感觉明年的行业背景可能并不是非常乐观的预期,所以刚刚大家都讲了明年的规划目标之后,我想追加一个比较感性的问题:大家觉得在明年的工作和数字化过程中遇到的最大挑战,面临的最大痛苦,或者可能要承担的最大风险是什么?

时代中国CIO&CDO张智:明年是时代中国数字化第二阶段的元年,我觉得最难的是技术的落地性和储备性。从内部的结构变革到营销模式、产品的结构的变革涉及到很多新技术,我一直在寻找好的合作伙伴、成熟的方案,但是真的很难,所以我很担心承诺出去的东西落不了地。为此,我们与微软、阿里、腾讯、小米,还有其他各种行业各IT公司进行交流,一直在探索各种解决方案。同时组建能匹配第二阶段要求的数字化团队时,想要招到好的人也真的好难。所以,明年最头疼的就是资源、技术、解决方案。

越秀地产流程信息部副总经理张为华:张智总所说的问题是在座的各位CIO或者技术管理者都面临的问题。明年我面临的困难:第一,很难找到对应的产品,找到一个拿来即用,用之即好的东西更难。这也是越秀的风险点之一,之前提出向友商拜师学艺,希望可以更好的选取可能落地的产品,再经过大浪淘沙之后,淘出几个好东西来做实施硬件。另外一个大问题是产品选型,我们正在寻找产品作为神器系列等一系列的实施工具,希望各个方面能够得到同行或者专业人士的帮助。第二,找到合适的人很难。做产品对个人素质、综合能力的要求很高,一个好的产品经理不会推卸责任;一个不好的产品经理会找各种理由:产品不行,业务不行,或者体制不行,会妨碍事情的实施,对部门和公司的数字化转型存在很大的风险,这也可能导致在2020年关于创新落地、神器系列等一系列工具的生产、制造以及装工现场会出现很大的风险。

万翼科技上海分公司总经理胡跃明:我认为明年针对万翼科技来讲,最大的挑战有三个。第一,万翼科技的数字化文化。一个企业要真正做成数字化,并整合所有业务全部数字化,就必须把数字化深入到每一个员工的骨髓中去,员工的工作方式、工作习惯都要随之而变。如果仅通过领导单向发内容和开会是远远不够的,如何做好是我们一直在研究的课题,我们也希望未来能够得到更多的建议。第二,如何吸引和留住高端人才。万翼科技作为科技公司,会涉及大量技术和应用创新需求,这就需要高端和优秀人才的加盟和持续奋斗,只有树立未来在某个领域做到行业领先地位的志向,让员工看到希望,并适时推出股权激励计划,让员工利益和公司发展完美结合。第三,引入投资。在某些领域我们会投资一些地产科技公司,同时也希望可以引进一些外部资本,投资万翼科技自己做的产品。

联发集团有限公司信息化应用部总经理谢志宏:第一,交付价值。数字化时代强调的是交付价值而不只是系统。是否能够将技术与数字赋能的价值发挥出来,这是需要思考的问题。第二,外部资源,我非常赞同越秀张总的意见,数字化不缺乏产品,但是缺乏能够为你所用的解决方案。在未知领域里需要有一定的引领,需要考虑带有一定的轻咨询,而不是单纯引入产品。第三,数字化文化。这并不是在短时间内就能够建立起来的,CIO在这方面需要做出更多的努力,协助CEO塑造企业数字化文化。

微软中国服务部首席数字官尹靖:刚才大家谈到的几点,我非常赞成,因为这是微软在自身转型时所遇到的问题。我们发现数字化转型的需要各不相同,在业务渠道中要更懂技术和更懂业务,但是到每一个行业发现都是特别大一个挑战,大家可能语言都一样,但是做出来的产品是不一样的。大家都非常重视企业的文化建设和文化转型。前两天我看到一个说法“转型”就是“革命”,转型就一定会有内部利益发生变化,所以怎么让大家认识到转型不是“我”来提供的产品,而我推行的产品是对企业有帮助、有作用的一个从顶到下的过程。在未来对数字化转型是没有规划的方法论,所以首先要对业务进行畅想,接下来再去做规划、设计和落地。在这个过程中,有一个非常重要的经验和大家分享,那就是“从大处着眼,小处着手”。关键是“小处从哪里开始 ”,小处是要让业务能够看到转型带来的价值,并且同时要基于现在的数据质量,实现系统的成熟度等等。 

主持人 碧桂园博智林数管中心科技创新部总经理张磊:谢谢各位的分享,也感谢大家的倾听。最后我做一个简单的总结,碧桂园徐斌总讲过一句话,他说“不是未来做什么,而是做出来才有未来”,这句话是说,在今年就想清楚明年要做什么事情,才能给我们自己的职业生涯、团队以及公司带来思路和未来。最后希望通过我们的努力,共享协同,让每个渐进都交付价值,让每个颠覆都能凤凰涅槃。希望未来很美好,并且如你所愿,谢谢各位!