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裂帛股份王浩宇:打造快反电商供应链体系,支撑特殊时期企业高效运营
2020-03-16  来源:CIO发展中心

都说凡事都有两面性,猝然而至的疫情,对于消费品、零售行业中处在数字化转型、全渠道领域摸索前行的企业而言,究竟是一次中断、加速还是中场考验呢?原有的信息化建设在突发情况和特殊时期究竟能否起到支撑的作用?

针对疫情期及后疫情期,企业如何开展和调整线上线下业务、与供应商协同,对于可预见的“报复性”消费,信息化部门如何做好充足准备……3月12日,CIO发展中心特别邀请裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦)先生作为群访谈嘉宾,分享裂帛在疫情期间和疫情之后的IT应对之法。大麦表示,IT的规划离不开业务的发展,他依托裂帛的业务发展背景,细致分析了裂帛大供应链的整体布局和实施痛点以及在疫情期间如何支撑企业高效运营的实践和心得。我们对专访进行了整理,现分享给大家。 

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裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦)

主持人:裂帛一直走在国内服装电商的前列,您更是带领裂帛IT团队把企业所需的IT系统全都一一部署。通过近几年的实施规划,请您从整体的角度介绍裂帛的信息化历程?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):IT的规划离不开业务的发展,为了便于大家理解裂帛的IT建设情况,首先和大家介绍一下裂帛业务发展的背景。

裂帛创立于2006年,做女装电商起步,在国内电商快速发展的时期,裂帛抓住电商红利时机,使线上业绩翻了50倍。同时裂帛销售渠道的发展历程,与大多数服装品牌也不一样,即先发展线上再发展线下。由于电商在2010年前后颇受重视,裂帛接受了投资并开始了“核心竞争力”的建设,数年间在IT方向投入了大量的研发,每年预计有1000多万的研发费用,完成了核心的业务信息化建设。所以,裂帛没有经历数字化转型的困难,天生和线上的数字打交道。 在电商业务中,裂帛最先遇到的瓶颈是每天的订单处理与仓库发货。裂帛经历过手工填写快递单的阶段,当时整个电商行业刚起步,市场上没有成熟的打单软件,电商的拣货发货都在摸索中。裂帛IT团队花费八年的时间开发了处理电商订单与仓储发货的ERP系统,但由于近两年行业软件的成熟,裂帛已停止自己开发直接集成第三方平台。 其次是供应链出现了瓶颈,线上商品企划运营和线下商品企划运营存在很大区别。电商都依靠快反,由于款式多样导致多个批次的款式同时下单、采购、生产,以及预售补单,裂帛面临的实际供应链业务管理流程的复杂程度远远难于线下的供应链管理。在考察了国内外的软件之后,发现与裂帛的实际不相符,所以裂帛开始研发供应链之路。裂帛部署了整个商品流管理的全链条,包括经营企划、商品企划、采购预算、备料计划、产能规划、下单计划、铺货计划、补货翻单等。IT系统跟随业务发展快速迭代,经过3年的锤炼与完善,将供应链系统打造成服装电商圈的标杆。此外,裂帛还重点建设了电商运营管理系统,将电商运营相关的流程、业务操作都集中到系统中,总控全局。

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随着线下业务的开拓,裂帛也逐步上线了相应的系统,例如:线下门店分销系统、会员CRM与电商小程序商城等。裂帛在2014年已经基本将核心业务系统建设完成,之后着重于系统功能的自动化、数据分析及业务优化。在基础的信息系统之上,裂帛IT团队通过数据挖掘,逐渐向大数据、人工智能方面靠拢。 

主持人:感谢您详细的介绍,上边您提到裂帛打造了大供应链系统。在布局整个系统时,您主要思考的是什么,又是如何设计呢?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):供应链系统在最初布局时,是根据痛点逐步解决的。在供应链管理中,业务最早的痛点是快反生产的回货率,大货能不能快速回来。因为电商款多,小批量多批次,很容易产生遗漏,预售发货延误非常影响客户体验,所以率先完成的是生产的跟踪。之后发现要解决生产回货及时率的问题,原材料管理及生产计划是核心。要解决原材料的采购,必须要延伸到技术端,没有BOM就无法精准计算用料,技术又很依赖于设计。所以裂帛业务管理与系统的管控,是先从大货的入库开始,再向源头逼近,最后从商品企划的角度去把控全局。 裂帛的信息化发展是跟随业务同步发展,业务要管控哪个环节,信息化就做到哪个环节。图中是大供应链的各个业务环节,裂帛的信息化管理从是右向左逐步推进。 王浩宇2.png

如果现在有机会能将信息化重新来一遍,我们大概会按从左往右的流程去梳理和开发,这需要有丰富的业务经验,能透彻理解商品企划在各个环节的管控要求,这都是在实际的业务细节中摸索出来的。对于商品运营的管控经验可以通过下面这张图来实施,没有切身的实践经验很难理解,因为每家企业的业务形态都会有所差异,不同发展阶段的关注点也会有所不同。 王浩宇3.png

裂帛在2010年,研发+生产的周期平均45天,后来随着体量增加,逐步拉长到3-4个月,再后来变成8-10个月。因为裂帛拥有独特的设计风格,不热衷于追逐市场的流行趋势,而且实践证明,提前设计的系列款在占总收入的占比远远大于当季快反的款式。上述特征决定了商品盘货的开发结构、采购预算、供应商的产能计划安排等等。总结来讲:裂帛在系统最初的规划设计时,首先解决当前业务的痛点,未来业务还会产生新的需求,IT与业务共同学习成长,但是在借鉴同行经验,拥有全局视野之后,肯定会少走一些弯路。 

主持人:您上述提到大供应链系统在最初布局时,是根据痛点逐步解决的,那么在搭建或管理、运营供应链管理系统时,经历了哪些痛点?痛点是如何解决的?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):大供应链在搭建时,涉及到两个层面的内容。一是流程效率。大家在同一系统中完成业务的操作,实现流程的衔接,让业务快速周转,要能明显提升协同工作的效率二是数据利用上下游信息共享和数据价值挖掘,用历史数据来指导商品的规划和研发。对于合理的备料以降低总体成本,根据历史数据沉淀区发现哪些款式、版型或原材料经常出现问题,如何进行规避,大数据思想的落地对业务的优化起到直接的帮助作用。 在实际建设过程中遇到最大的痛点是业务缺乏系统性的思维,难以将需求剖析全面。没有完整的需求,就很难做出合理的技术架构。如打通我们所有的流程,再到后来引入商品流管理的思路及商品企划思想在公司落地,包括与供应商的协同流程全部打通,在这些基础能力比较完善的基础上,整个系统才很好的串联衔接起来,简单讲,业务才跑得比较理想和真正顺畅了。 在2015年我们对系统进行了重构。将业务流程和需求重新梳理,从界面推导到业务逻辑、再推导到底层技术架构的实现,重构后的系统提升了性能和操作体验。重构也是需要付出一定代价,但是当业务需要快速发展时,IT只能先满足业务的当下迫切需求,然后再缓慢持续的迭代企业架构,在这个过程中还要平滑地支撑好业务。 

主持人:对于服装行业来讲,疫情给服装行业带来了不好的开局,请您谈下:此次疫情,给服装行业带来哪些影响?业务的应对战略对IT提出了哪些新的需求?IT部门要如何应对?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):此次疫情对服装行业来讲,影响最大是线下零售。首先是对业绩的影响,在2月底线下大部分商场都是关店状态,只有1/5左右的店开业,但即便开业也没有多少客流。到3月份虽然大部分线下商场开业,但商场人员不到平时的1/5;以线上业务为主的企业也受到快递物流与供应链效率的影响,加上消费者购物热情不高,很多服装电商的销量在2月份也只有往年同期的50%。其次是对供应链生产端供货能力的影响。对电商、以快反为主的品牌,遇到一个致命的问题:发现自己没有足够的库存可卖,过完年很快库存就卖完了,没生意可做了,同时新的生产下单无法正常执行。对于线下品牌来讲,冬季库存滞留,春款销量不如意也将成为库存。在这种情况下,品牌企业都在努力突围,例如线下门店积极开展线上营销。 裂帛在疫情期间,为了应对业务发展,IT面临的新需求归纳分为以下几方面:

1)营销端,企业一切以销售业绩为重,运营与销售对小程序商城、会员CRM更加被重视,私域流量的运营也重新被提上日程。期间我们线下运营用的小程序商城出故障,IT协助业务快速切换到有赞小程序商城,并确保与现有订单系统的顺畅对接。

2)供应链业务协同,除了内部供应链相关的各部门以外,也包括外部供应商的SRM流程协同,这方面裂帛基础较好,现在已经将一些供应商询价议价也搬到了手机端。

3)数据在线化、信息可共享、办公移动化。年后裂帛进行了2~3周的远程办公,同时大家对手机端APP的操作体验也提出了更高要求。

4)对各种系统的上云也有潜在要求,为了方便员工在家、在各地随时访问数据。如电商图片在公司系统,访问都要通过VPN,员工在家无法访问,所以未来IT部门会倾向使用云端服务。

在疫情期间,远程工作更离不开IT的基础设施,IT部门是率先恢复工作的部门,大家对业务系统的需求也在不断加班加点完善。可以说,IT还在做着以往相同的工作,而业务突然开启了“新零售”、进入了在线办公时代。 

主持人:疫情后的全面恢复时期也是重中之重,目前各企业已经开始陆续复工,裂帛恢复正常后重点工作在哪些方面?线上业务、供应链协同与线下连锁如何调整方向?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):裂帛的内部流程管理比较完善,和供应商之间也有协同管理系统,所以在疫情期间所遇到的困难主要是仓库发货的问题,以及年后供应商没有及时恢复生产的问题,目前基本都已恢复正常。此外,门店虽然已经开业但实际客流量不多,门店导购的工作还是以线上营销为主。所以,线下分销不能只把自己局限于商场的门店里,而是要千店千面,疫情期间每个实体店就是一个直播间,门店就是一个发货仓库。

从商品供应链全局看,门店配合微商城发货,但是要禁止门店占货,目的是减少总库存,门店有时候充当一个客服中心的角色(社区营销做起来),这也符合以前CIO畅想的新零售场景,最近突然落地实现了。 裂帛接下来的重点是在货品供应上。在供应链的业务管理方面,由于夏款的单量不明朗,供应商们后期产能目前也无法确定,品牌商会重新考虑产能的计划,同时我们看到优质工厂本身具备吸引力,对订单的执行保证更具优势,因此我们会考虑集中订单协助某些优质工厂,同时提高质量需求帮助工厂一同升级。在供应链的管理上,鼓励供应资源内迁,裂帛春款90%的完成得益于主力工厂在内地分厂、本地工人复工快的优势。 裂帛的线下业务正在增长,占比不断扩大。线下生产的周期较长,商品上线计划固定,快返需求不那么强烈,有利于内地供应链现阶段的培育,这也是良性的发展过程。在服装行业,供应链材料端的利润率一直以来都略高于生产和销售端,只要有染整等资源的整合能力,原料商的收入就相对稳定。但目前行业周期性发展大趋势、内外需求萎缩也明显显示出产能过剩的问题。向上游材料端挖掘成本空间,补足生产端的利润空缺,需要品牌商与生产商加深开发合作,将三方合作为逐级合作,这对生产商与品牌商的协同与要求更高了许多,但这也是未来的发展趋势。我们IT对业务的支撑基本是同步的,战争打到哪里,粮草弹药就要送到哪里。未来我们会将供应链流程资源与供应商实现高度的整合,大家是命运共同体,一起做好产品,一起服务消费者。 

主持人:疫情之后各行业会有爆发性的消费,裂帛的IT团队为可预见的爆发性消费做了哪些准备?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):行业预计五月份会有消费的增长,但各家春款生产已经下单,三四月份还有待国内零售的复苏,门店的在线销售,在一段时间内也会成为常态。我们对五月份的销售增长,一直是紧密观察状态,如果销售趋势好,确保供应链端能快速返单及时供货,万一销售趋势没有那么好,目前的下单量不敢很冒进,目前处于百米跑到决赛前的“预备”姿势,随时应对国内线上线下零售的变化。整体上来讲是保守状态,对产品的节奏进行了调整,对公司整体而言,最核心的还是资金的问题,这样对资金链也会更有利一些。其次,现在是练内功的阶段,销售端在改进会员管理能力,把老会员维护好,给会员重新打标签;供应链在资源上开始向内地迁移,与生产商更紧密的协同;IT的一些组员利用在家的一段时间研究人工智能算法。短期内市场会不会有很大的爆发性增长很难说,大家能做的是练好内功,等行业的春天到来。 

主持人:裂帛的信息化建设在电商圈中是典型的成功案例,最后请您分享下给其他商家的借鉴经验?

裂帛股份副总裁兼CIO王浩宇(大麦):对于这个问题,我主要从几个方面来剖析:

首先,裂帛的信息化建设比较顺利,得益于哪些因素?关键因素是重视IT,开始投入足够的资金特别是自研发项目。众所周知,假如一个软件开发项目陷入困境,投入再多的资源也很难将项目救活。裂帛在初期就投入了较多的资源,消除了各种潜在的风险,与我们同期有两家电商公司也自己研发信息系统,当时他们还没有那么顺利。除了团队的技术功底,最主要的是公司高层的重视及投入。当然让公司高层对信息化加大投入,这与公司对IT团队的信任是分不开的。 其次, 系统到底是选择自研or外采?总体来讲,市场现有的成熟的系统,肯定是“拿来主义”更加划算,如果行业也不成熟,或者自己需求的变化会很多,那么自己研发的效率会更高,代价会更低。回顾来看,自研发的维护成本还是比较高的,到后期是个难题。裂帛因为投入的比较早,在行业里具有优势,在2015年,将早期自己研发的系统给了几个友商使用,之后孵化了科技公司,向行业开展服务,现在行业内存在多种类似模式。 最后,软件的价值在于复用,如果只服务裂帛一个品牌,IT团队的贡献始终有限,在目前这种模式下,成熟的经验可以得到共享,集团的维护成本可以降低,甚至以前对IT的投入变成了投资,当然从服务集团到服务行业,也经历了较大的转变。