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蜀海供应链CIO刘志彬:数字化如何赋能供应链效率提升?
2022-06-13  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据蜀海供应链CIO刘志彬在“未来已来,智慧供应链升级赋能消费品企业创新” 专题线上研讨会中的演讲整理

相比于高效的数字化供应链,传统的供应链具有链长、串联、多节点等特点,而链长使得响应速度慢、串联容易导致供应链中断、多节点则容易造成信息不对称等问题,而随着技术的发展,数字化转型的展开,诸多消费品企业开始探索供应链增效的解决方案。蜀海供应链CIO刘志彬作为具有丰富经验的实战专家,在主题分享中不但为大家深度解析了蜀海的数字化实践,同时也慷慨分享了他在实践后产生的心得体会。

以下文字为演讲实录,内容略有删减。 

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刘志彬 蜀海供应链CIO

各位朋友大家好,我是来自于蜀海供应链的刘志彬,非常高兴能与大家在线交流,今天我的分享包含两部分的内容,第一部分是蜀海供应链的数字化历程,第二部分是数字化转型实践中产生的一些体会,希望能给大家带来一些参考。

蜀海供应链的数字化历程

蜀海供应链大家都不陌生,前身是海底捞的一个供应链部门,通过业务战略转型,由对内服务变成了对外提供采销食材供应链业务,目前已经在全国三十多个省市设立了配送中心。值得自豪的是,在刚刚闭幕的北京冬奥会上,多家为冬奥会提供餐食服务的合作伙伴,很多都是由蜀海为其供应食材,一起为来自一百多个国家的运动员提供中西餐美食服务。

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蜀海打造的是一个全品类的食材供应链解决方案,不仅做到了连接上游的米面粮油、瓜果蔬菜等各种品类食材,同时也联合了众多食材的品牌厂商、批发商、渠道商,为众多时下非常火热的餐饮品牌提供服务。

从蜀海数字化建设的历程来看,数字化策略随着业务的变化而不断升级,在2011年,海底捞上线ERP系统,在餐饮行业处于领先位置,但当时企业仍处于信息化时代,该系统主要用于管理进销存,包括工厂的生产等。

2015年,蜀海开始进行O2O试点,这套在线的O2O订货平台,逐步演变成大家熟知的订单管理系统OMS。仓储管理当时也是引入了国外非常顶级的系统厂商,但最后并没有在业务中展开。

2017年随着业务的多元化发展,蜀海开始组建除ERP系统以外的信息团队,并且逐步规划打造基于产业互联网的SaaS平台。由于认知较浅,当时的第一诉求是希望将订货系统升级,同时与ERP系统做到无缝对接,客户层面实现与客户自有系统底层的打通。

2018年,蜀海正式组件一支团队,基于云原生和SaaS微服务架构,从零代码开展自研开发平台,在这个架构中,也逐步囊括了核心的业务场景中的诉求。

2019年,疫情爆发以前,蜀海的1.0SaaS系统已经在两个城市开展试点,过程中也暴露出很多问题,系统成熟度与业务大规模推广诉求的矛盾还比较激烈。

2020年疫情发生后,上半年所有开发人员只能居家办公,这段时期也是蜀海自建系统发展最快的阶段。线上协同、产品需求、设计、接口调用等,我们通过集中任务的形式统一推进,下半年基本就具备了全国推广的条件。同时自研大数据中台,包括元数据管理、BI数仓展示、数据ETL存储等基础性工作。

2021年,疫情好转,蜀海快速将自研的平台替换掉原有的ERP系统、外购的WMS系统、订货系统。在国庆前后已经完成了包括海底捞品牌在内的所有餐饮客户2000多家品牌旗下门店的进销存和订货系统替换。

目前在蜀海的整个业务链条中,除了财务结算系统独立出来,原来ERP中的进销存管理、采购管理SRM、客户服务CRM、客户订货SaaS、自身的WMS、TMS系统全部基于一个开发平台,一个数据中台的统一体系。下一阶段,蜀海仍有两大任务需要完成,第一个就是将这一套系统覆盖到更多的客户和供应商等合作伙伴;第二个就是向新零售平台化转型,将工厂资源、产业链资源面向社会开放,推进整个平台向产业互联网迈进。

搭建了这样的系统解决了我们哪些业务问题?通俗来讲,就是将食材从田间地头带到连锁餐厅、门店的过程中,所有业务环节实现了线上的连接,整个链条全部打通,支撑连锁平台、终端零售、外卖、团餐等。此外从业务视角来看,整个链条的效率大大提升,取消了纸质的书面单据,信息传递效率进一步提高,帮助客户有效降低运营成本。另外依托该平台,实现了业务可视化管理,整个过程是透明的,并且食品质量安全可追溯。

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与市面上的ERP不同,蜀海百川SaaS平台,按照业务来进行集成,采用线上的方式管理供应商,同时连接门店的需求端,以及后端的订单履约、冷链运输等过程。与自身和客户的财务系统,客户的ERP系统进行自动的打通和对接。

目前蜀海线上连接蔬菜供货商20000+家,服务2000多家品牌的40000+家门店。全国范围内的冷链配送中心达75个,中央工厂10个,路网上运行的车辆达1500辆。在门店端,全力支撑上海的社区团购,同时在多个地市推广社区团购,还包括线上交易、资金二清、收银支付的打通。

在门店客户中,蜀海百川SaaS平台,加入了比较人性化的预警和提示,通过算法来支撑门店的智能补货。在供应商引入端区别于传统SRM,将供应商全生命周期的管理与业务链条相融合,实现了门店即可进行样品审定、资质管理等,同时系统会按照HACCP质量标准对食材进行结构化标准管理,提升质量管理人员的效率,所有环节基本不需要纸质文件,实现方式会给到客户和供应商一个App端,实现双方的合同签署、报价、对账。

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同时还打造了订单中心,这一系统不再区分海底捞和外部订单,所有订单进入系统后,由订单分发中心按照一定的规则自动流转,所有环节的业务人员进入到自己的工作台以后,就能看到他要处理的数据。

过去的仓储管理系统由于跨系统,数据滞后,且无法实时体现业务变更的补单、急单。现在仓储管理系统WMS和整个订单中心连到一起,补单效率大大提升,而且还支持餐饮行业的一些特殊业务,例如非标品、批次号追溯、一物一码等。仓库人员在数字终端即可完成各项作业。

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在运输环节,将司机端与承运中心打通,司机有管家App,承运商能够管理司机和车辆,进行月度结算。通过引入智能算法,与百度地图、高德地图相结合,可以实现预排单,预调拨。在食品溯源上,能够追溯每个食材从种子到成品运输的过程。

以上内容便是蜀海在数字化领域的一些实践,通过这些实践,也产生了一些体会,在此共享给各位朋友。

数字化转型实践体会

往往大家会认为数字化和信息化都是IT相关的工作,专业角度来看,二者的内容是非常接近的。从业务角度来说,2B的非数字原生企业,业务部门总是会觉得系统速度慢、实施成本高、需求响应效率低、无法满足个性化需求,这是传统企业的一大特征,大家都在寻求一种体验好、成本低、响应快的解决方式。

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究竟数字化与信息化的本质区别,就我个人看来,有以下几点:

数字化本身是开放的,同时也可以闭环。在业务场景里可以闭环,同时面向业务的连接时是开放的,不拘泥于系统。

数字化使整个业务交易链条智能连接在一起,管理更加透明化,并且可以在事前进行相应动作,而不是事后录入。

过去往往是将业务做成数据报表,线下统计,从ERP导数据,通过Excel加工,再回到系统,现在数字化业务可以通过数字来反映业务过程。

针对不同场景,峰值期间要求订单快速反应到后端交付,现数字化平台能够快速满足业务的需求,为场景化赋能。

数字化可以让业务的体验更好,同时也更加容易进行外延。

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在企业开展数字化转型和智能化升级时,业务也会产生一些期望,希望IT部门的投入能多产粮食,也就是帮助业务产生更多的销售,目前蜀海的线上商城、直播平台都能为业务导流,促进销售产生;同时希望供应链能力更强,通过客户和供应商的反馈,降低业务做生意的成本,提升合作的效率;最终强化自身能力,使得业务敢于接下大客户的订单。

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真正决定数字化转型成败的不仅是技术,更具挑战的是人的思维意识转变和组织变革。从领导层面来说,制定战略时要真正理解数字经济下业务的转型是大势所趋,而不是将IT部门作为一个成本部门和支撑部门。在数字化的过程中,业务要深度参与进来,与IT部门共创共建,共同设计场景、流程。此外还需要广泛结合时下的新技术,通过新技术来为业务带来更多价值。

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传统的2B企业要进行数字化,依然要以客户为中心,回归商业本质,明确最终的用户是谁,以最终用户需求为根本,进行顶层设计。蜀海在数字化建设的过程中,打造了一个业务与IT融合的数字化团队,业务合伙人包括仓库人员、调度人员、台账人员、销售采购等一线的业务人员,与技术合伙人一起深入每一个作业现场,通过故事线描述,转换为PRD文档,后续由开发人员进行开发,来进行持续的迭代。

整个过程中也呈现出五大特点,供大家参考。第一要保证战略清晰,制定5-10年的长期规划,明确能为业务带来哪些改善;第二实施时要以用户为中心;第三要业务与技术相结合共同实现方案的设计与实施;第四要保证交互体验的质量;第五要实现开放连接,或者是构建开放平台。

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以上内容便是我今天为大家带来的分享,谢谢大家!