探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
【CIO群讨论】企业数字化转型中需要与标杆企业“对标”吗?
2022-06-29  来源:CIO发展中心

经济的快速发展使得市场竞争越来越激烈,在瞬息万变的市场环境中,企业除了需要保持自己的核心竞争优势外,还需要瞄准与学习本行业中优秀企业的管理与运营方法,也就是与标杆企业进行“对标”,简单地讲就是树立一个“标杆”,向标杆看齐。

随着各行业数字化的快速推进,如今很多企业的数字化已经步入深水区,将管理的颗粒度细化,进一步强化精益化管理成为现阶段的重点工作之一。精益化管理的难点之一就是寻找差异性。从企业自身来讲,对标可以分为两个维度,一个是空间上的,比如说去和其他企业中最先进的模式,或者解决方案去对标它的效率等;另一个是时间上的,比如说找到企业中历史上最好的数据,与现阶段形成对比,争取把一套现有的系统运行到历史最好水平,以进一步提升效率。

那么在企业的数字化转型中,“对标”是否不可或缺?如何通过“对标”来提升企业的数字化效率?近日在我们旗下的高科技群内,某位CIO吕总也向大家提出了这样的疑问:“各位群友平时做发展规划时会不会选一个标杆企业IT板块做对比,来找差异、然后提出自己IT部门的发展策略?一般找差异、不足的维度都有哪些?”

针对吕总提出的疑问,我们向旗下运营的医药、地产、消费品、汽车等行业社群中的各位IT同仁提出,大家纷纷发表了自己的看法。从结果上来看,大体可以分为俩种声音,少部分群友明确表示会寻找对标企业,并采用多方对标的方式来获得更加客观的结果;另外也有大部分群友表示不会寻找对标企业,而是会更加重点关注企业自身的情况。

来自于高科技行业的张总表示:“在进行IT规划时,我们不但会寻找对标企业,并且会采用多家对标的方式,原因在于单纯找一家会有实操限制和片面性。”

“一般会综合对比,不会只选一个对标企业,而且会从需求、预算、规模、行业、选型等维度来进行比较,以获得最优的规划和策略。”零售行业的一位群友说到。

的确如此,标杆企业之所以能成为标杆企业,一定有其独特的优势,并且也一定沉淀下来了很多被验证的成功经验,其中有些做法是值得行业中其他的企业去参考借鉴的。但从另外一个角度来看,千企千面,不同的企业又有着不同特征与发展历程,想要寻找到一家情况类似的标杆企业本身就极为困难,而且生硬照搬标杆企业的做法,后果也将难以想象。地产行业的群友也发出了这样的感叹:“如果能找到可靠的对标企业和对标数据,其实对战略规划的制定还是非常有帮助的,可惜很难!

从大家的分享中能够感受到,并不是不需要寻找标杆企业来参考,而是实际情况不同,参考意义有限,所以很多IT同仁更愿按照相关的方法论来进行IT战略规划。综合来看,大部分群友的疑惑与顾虑主要体现在以下3个方面:

1、寻找情况相同的对标企业难

每家企业所处的行业、商业模式、业务流程架构不同,所需要的IT系统支持也不一样。所以想要进行对标较为困难。另外同行业规模大的企业很可能也在走弯路,参考性有限。

高科技群中的刘总分享到:“最高效的方法是自上而下进行策划,但多数难以有这样条件和具备这样环境与能力。故只能自下而上,这样反而不至于搭建空中楼阁。”

2、预算是IT战略规划的核心影响要素

对于很多企业来说,都要明确IT规划的目的,而且一旦产生相应的规划后,是否能够获得企业领导者的支持,保证预算也是必须思考的问题。连锁零售群内一位群友直言:没钱谈规划是毫无意义的,但是在实操的时候,一定也要积极进行调研,否则领导如果真想做,IT部门毫无准备,那就是自己的问题了。所以一定要自己心里有数,适度规划,并充分洞察领导需求,接着进行对标,提出计划方案。

3、行业对数字化的认知相对有限

客观来看,医药行业由于其特殊性,有群友认为医药行业对信息化建设的认知还比较保守。因此IT需要深入了解行业,同时在战略层面也需要进一步重视信息化建设。医药行业不光要在行业内学习,甚至还要向其他行业学习。

面临着以上提到的挑战,企业还是要充分考虑到企业的实际情况,医药行业的王总也表示:“向标杆企业借鉴不是第一原则,第一原则还是要基于企业的行业细分,经营的战略及具体的业务。因为很多业务部门会将IT部门认定为修电脑的或大网管,所以脱离实际企业业务把标杆企业的架构高屋建瓴的放上去,有些务实老板就会与IT部门产生罅隙。

说到底,制定IT战略规划,首要任务是对公司情况有深入的了解,明确公司的业务模式,使IT能下沉到业务流程和公司产品中,这样才能让业务部门对IT充分信任。企业业务管理模式不同,管理能力不同,发展路线还是要从自身出发。真正的数字化对标第一看组织管理能力,第二看技术与业务的协同能力;第三看对IT的投入支持能力;第四看对数据的深入应用能力;因此大部分群友提出的建议还是按照IT战略规划的方法根据自身需求进行规划,同行业同规模企业进行适当参考。

由IT战略的制定上升到整个数字化转型的层面,正如医药行业的某位专家所言,不论是否寻找对标企业,都要明白数字化的意义在于对战略目标和流程制度落地,而且不能为了数字化而数字化,数字化的核心目标在于为企业创造出更多价值,体现在提升效率、规避风险、创新发现等方面,从而使得数字化与价值贡献形成良性循环,这样才能保证企业的可持续发展,而不是打造所谓的“面子工程”。