探索中国CIO人才现状 | 第三季调研报告
“我想把我们单位CFO拖出去干一架”
2022-07-25  来源:CIO发展中心

首席财务官(英语:Chief Financial Officer,英文缩写:CFO),又称首席财务长或财务总监,是在一个企业集团或财阀中负责财务的最高执行人员。作为一名成功的CFO需要具备丰富的财务与金融理论知识和实务经验,是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物,也是公司核心人物,影响着公司全局。

以上文字是搜狗百科对于CFO的解释,无疑CFO是一个企业中至关重要的角色,但凡涉及到与财务相关的事项,往往都会与CFO产生交集。除此之外,想要进行IPO的企业,也十分依赖于CFO的合规功底以及广阔的融资人脉。成功上市后的企业,需要CFO更懂业务、能为业务赋能、可以帮助公司做精细化运营。

回过头来,对于IT部门来说,如今数字化项目的开展如火如荼,但是众所周知,打造一个系统,完成一个架构,拉通一个体系,都需要资金的支撑,说到底数字化项目能否顺利实施,取决于能够获得多少预算,是否具备相应的人才,在CIO与CEO的互动中,或许CEO的决策也深受CFO的影响。

近日在我们旗下的行业群内,一位IT部门的群友C慷慨陈词:“我想把我们单位的CFO拖出去干一架!”事出必有因,于是小编仔细翻看了聊天内容,发现这位群友C确实是处在一个有苦难言的境地。据他讲述,他所在企业的CFO既不懂业务,又不懂IT,但是却又不断行使自身职责以外的权力,干涉数字化项目,导致流程混乱,项目难以展开。而且这位CFO还有一层身份,就是老板的亲信,平时的工作中可谓是趾高气昂,让人难以接受……

也许你会说,处在这样的境地,接着做还有什么意义,不如一走了之。这位群友C也感叹到:“如果选择离职,走后项目必然烂尾,既对不起老板,也不甘心自己的心血。”确实如此,很多时候对于IT工作者来说,项目更像是自己的“孩子”,怎舍得轻言放弃。相信不光是这位群友,很多IT同仁在企业中开展数字化项目时也会遇到各种各样的阻力,但是放弃恐怕也不是一个最佳选择。对于这位群友的遭遇。群内的各位成员也纷纷支招:“还是要重视资金,拿到资金最重要,积极配合CFO进行IPO”、“要善于借力打力,不可硬怼”、“要做好向上管理,争取也成为老板亲信”……

不光是与CFO,在推进数字化项目时,有时也会与企业中的其他部门产生互动,带来阻力。群友L分享到:“我所在企业,我与老板共同负责上层构架,我负责系统落地和培训,老板负责“道的宣导,执行也由老板推动,这样项目的开展便更容易了。”

他还向大家分享了一个工作中的实际案例。年初的时候,企业需要上MES和WMS,生产副总抱怨说上系统会增加工作量。这位群友L巧妙的向生产副总哭诉:“我也是个小经理,这种大事我也没有足够的权限定下来,要不你还是找老板去谈下,看可否不用这个系统?”结果可想而知,第二天公司就下通知要好好用系统,不然就考核。显然这位群友L的做法取得了一定的效果,由此看来在数字化项目在执行的过程中,由企业中的一把手来推动更加有效,也更容易落地。如果数字化项目负责人直接推动,那么可能带来的是矛盾激化,项目搁置。

对于信息化工作,群友L也分享出了他的信息化工作总结,与大家共勉。

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很多时候,在数字化的初始阶段,甚至连老板也不知道该如何去走数字化之路,怎样上系统,上什么系统,上了系统能够实现什么,这时候IT负责人一定需要站出来,进行引导沟通。大家都在认定数字化转型是一个一把手工程,这其中最为重要的一定是得到老板的理解、重视、与支持,开展数字化项目首先要将老板拉入到IT部门的统一战线中,这样才能够保证数字化项目的落地与展开,从而为企业发展带来更多的赋能。

在得到老板的支持以后,切实帮助企业的业务部门解决痛点也是非常重要的,否则便成了空喊口号。如何了解到业务的痛点,那么高效的沟通是必要的。群友L分享的案例中让我们看到了解决痛点与相互信任关系的形成,试用或许是一个有效办法,他是这样做的。

“我曾经用自己开发的报表平台帮我们的采购总监的下班时间从晚上9-10点前移到5-6点。以前采购部门每天上午都在做老板要的各种报表,后面我跟他沟通说:尝试下用我的系统,你一定能够提前下班。使用以后,真的达到了目标,现在他反倒经常主动给我提开发需求。此外我们的销售总监也是如此,我们帮她搞定了FPS的数据串联问题,她也开始更信任系统了,之前都是用EXECL在搞,又费时又费心,现在则效率大大提升。”

综合各位群友的交流,小编也总结出了三个观点,第一就是数字化项目要从业务痛点下手,找到和解决尖锐痛点,小步快走体现价值,首先争取摆脱“人”的阻力,这里的“人”可能是老板,也可能是CFO,也可能是业务部门的领导……第二就是数字化项目需要争取充足的预算,IT人除了做好技术,通过价值体现,需要努力转变老板观念,将IT部门视为价值中心,愿意为数字化项目买单,给予合理的费用预算。除了以上提到的两点,第三就是明确IT部门的定位也尤为重要,群友W谈到:“公司数字化转型和自动化,精益部门的核心业务,IT是技术实现的途径,而不是主导部门。只有将IT与运营业务挂钩,产生针对业务痛点的数字化解决场景,才有意义,否则只有空谈和虚无缥缈。”

行文至此,相信本文开头提到的群友C也并非是真的想要与CFO产生冲突,他的表达更多是情到深处的一次情感宣泄罢了。当数字化项目遇到阻力时,相信每个IT同仁的心里都会产生一丝焦急与负面情绪。就小编看来,这并非可怕之事,正所谓压力也是动力的源泉。甚至从某个角度来说,每一次的焦虑都是IT人勇于追逐目标,敢于直面挑战的真实体现;每一次坚持也正是那份源自内心的执着,与对本职工作热爱的真实写照……