20周年庆典特别专辑·对话CIO领航者（三）——乐普生物IT高级总监毛磊

近年来IT圈有这样一种现象，很多CIO选择进入新的行业，寻求更好的发展。客观来看，跨行业发展能否成功的关键在于CIO是否有很强的学习能力，能够快速理解行业特点。不光要把握住各个行业数字化建设的通性，还要具有较高的快速学习能力和敏锐的行业嗅觉。

要想成功的在各个行业间快速转换角色，就必须要提高自身素质。一位成功的CIO需要具备很多素质，在企业信息化的过程中，CIO带给企业的不仅是帮助企业解决“当务之急”，更要站到企业全局考虑，全面提升企业的数字化“素质”，帮助企业获得更多机会和更迅速的扩展。

本期受访嘉宾乐普生物IT高级总监毛磊，职业生涯经历了通信电子行业、广告营销行业、生物制药行业的巨大跨越，在本篇中他从自身经历出发，分享了CIO跨行业该如何认清行业属性，需要做好哪些必要的准备工作，以更好的应对跨行业发展所面临的各种挑战。以下为本期访谈详细内容。

毛磊 乐普生物 IT高级总监

CIO发展中心记者：您如何开始做CIO，当时所在企业有哪些发展痛点？

乐普生物毛磊：我个人的经历比较丰富，2008年，我在中国普天信息产业股份有限公司，属于通信电子行业的一家央企。普天集团曾经是电子百强第一名，子公司数量在200-300家，年营收达600-700亿。当时我担任信息化办公室主任，统筹全集团的IT建设。

2015年，我去到北京蓝色光标数据科技集团股份有限公司，属于广告营销行业，位列亚洲第一、世界第八。蓝色光标属于并购式发展模式，在过程中发现原有信息系统难以支撑复杂的管理架构，以及业务重组，当时有大概七八套业务与财务的系统需要整合，以保证数据的一致性。众所周知，往往并购会存在一个三年的对赌期，对赌期结束，会面临大量的人才流失。因此如何接管业务，带来正向价值，都需要信息系统的跟进，所以当时我们做了一件大事——废弃原有系统，重新打造一个业财一体化系统，最终带来了年营收的快速增长，同时人效进一步提升。而且后期的并购效率也大大提升。

2020年，我进入乐普生物科技股份有限公司，负责IT业务，这是一家立足于中国面向全球，聚焦于肿瘤治疗新型创新型生物制药企业。乐普生物拥有PD1、ADC和溶瘤病毒多个产品线。可以说这与我之前所在行业相比，跨度很大。目前我在乐普生物也在持续推进数字化和智能化相关的工作。

总体来说，我的从业经历跨度很大，从通信设备制造，到广告营销，再到生物制药，我认为需要很强的适应性。

CIO发展中心记者：您的从业经历中，遇到的最大挑战是什么，怎样突破的？

乐普生物毛磊：我认为最大的挑战就来自于换行业过程中，如何理解不同行业的信息化。不同的行业，不同的成熟度、管理特点、发展阶段，决定了对于信息化的要求也是不同的。虽然说IT有些经验是可以借鉴的，但是寻找共通点也是很困难的。

如何突破？我有两个方法。第一就是向成功的同行学习，找到该行业内的成功人士，向他学习，快速适应新行业。第二就是对行业进行分析，找到一些能够通用的方法。例如乐普生物，虽然企业规模不大，但从研发到生产、销售具备完整的链条。目前乐普生物在行业中处于“挑战者”的位置，所以更需要找到差异化。

另外还可以采用组织架构分析法，找到企业发展的痛点。例如我所在的乐普生物，纵向上的部门，是按照研发、临床、注册、生产、制造、质量管理划分的，类似于火车一样，好处就是很清晰，专业的人做专业的事，但同样也面临一定挑战，就是，横向协同比较困难，需要通过其他部门的领导来进行协调，整个沟通的链条很长。

蓝色光标则是另一种架构，称为BU事业部模式，类似于产业小集团，一个BU下有多个子公司，按照业务划分，通过切割不同的业务模式，由BU负责人统筹BU的整个闭环，这种模式的好处就是对于客户来说，可以直接与BU对接。但对于集团来说，如何拉平多个BU的通用管理水平，降低成本又是个巨大的难点。当时我所在的IT部门是服务于多个BU，每年都需要分摊成本。

综上所述，进入到一个全新的行业，一定要做好分析，从内部明确IT定位，从而选择合适的方法开展工作。

CIO发展中心记者：您认为信息化和数字化两者之间有哪些核心的差异？

乐普生物毛磊：我认为一个企业中，数字化和信息化是同时存在的。很多人认为这是两个阶段，但我看来更多的是同时存在于不同的领域。数字化更侧重于业务领域，而信息化更侧重于管理侧，二者是都需要去做的。当然在企业的不同发展阶段，侧重点可能有所不同。

有的企业数字化做的好，可能基础的信息化仍需弥补。对于成熟的企业来说，可能前期信息化做的不错，现阶段更侧重于数字化的建设，这是我的理解。乐普生物成立于2018年，业务与管理并驾齐驱，一方面要快速发展业务，另一方面要快速跟进管理，所以数字化和信息化同步进行。尤其是后成立和成长中的企业，大概率数字化和信息化是并存的，当业务体量小的时候，凭借经验、人、表格就能管理，当业务发展到一定规模，则需要从体系化的角度来解决这个问题。

CIO发展中心记者：您如何看待AI技术与数字化、信息化的结合？

乐普生物毛磊：我认为信息化的核心在于流程的规范与优化。仅仅把线下搬到线上是行不通的，当引用了信息化系统以后，需要重新思考业务流程。数字化的侧重点在于数据的采集和分析，数据的采集关系着后续是否有数据可用，但并非是采集所有数据，应当在项目前期找到重点，思考清楚采集哪些数据、用什么方式采集、用什么方法。

我想表达的是本质上来说，做数字化要从终极目标出发，明确需要采集的数据，进行数据质量的管理。当然过程中一定会不断产生新的想法，不同阶段侧重点也不同，就会不断产生新的需求。那AI技术就具备跨行业和一定的通用属性，既可以提效信息化，也可以提效数字化。

举例来说，信息化领域，通过AI技术，可以把一些控制点效率提升起来。比如说管理的规范化，控制风险AI一定比人要做的好。就拿我们常见的报销和开票来说，AI能够快速识别出对方企业是否处于黑名单，这样能够帮助企业有效规避一定的法律风险。

数字化领域，AI同样也能提供帮助，例如在营销和销售领域，如何在数据中找到商机，这需要通过一些数据模型来提供帮助。有的企业还将AI与RPA结合起来，既高效，同时也能够落地。

CIO发展中心记者：在新质生产力的背景下，CIO应如何为企业带来业务价值？

乐普生物毛磊：我认为CIO可以为企业创造三种价值。第一就是合规的价值，这在很多行业中都是非常重要的，同时也是一个底线，底线守不住，何谈发展。第二就是高效的价值，也就是用好效率提升工具。第三就是智能的价值，提升企业内部的决策和行动力的智能程度。

尤其当下随着AI的兴起，我认为CIO要给CEO提供AI战略的建议，抓住AI发展的机遇。就像我们在20年之前看互联网一样，如今千行百业都在应用AI，CIO不但要给出AI战略，同时还要提出一些具体的可落地方案，这是一个大的方向。建议企业可以先从低成本投入的方式切入，逐步培养领导和员工应用AI的意识和习惯。最好还要通过一些工具让员工感受到AI所带来的价值。

CIO发展中心记者：您对于CIO这一岗位未来的职业生涯发展有何建议？

乐普生物毛磊：我经常问自己两个问题：第一就是自己给公司带来了哪些价值，价值有多大，什么层面的价值？第二就是独特性，是否在组织中有独特性？通过思考，也有几个具体的行动项。

第一要积极拥抱AI，抓住AI所带来的发展机遇。第二就是要做到终身学习，无论是AI也好，还是数字化，都在持续发展，所以要求CIO要不断学习。第三要扩大跨部门沟通的影响力，作为CIO，需要与CEO、CFO等其他部门老大的沟通，这是一种可以后天培养的能力，需要CIO具备一定的说服力。

结语

诚然，CIO在寻求跨行业发展时，需进一步突破行业壁垒，认清共性与特性，其中的核心挑战在于平衡行业差异化需求与通用性原则，同时需持续强化数据治理、风险管理和学习能力，以应对动态市场环境。

进入新行业，要避免“一刀切”策略，既要关注到不同行业业务模式的差异，同时也要关注到技术成熟度的差异。应以行业特性为锚点，通过战略适配、组织变革、技术整合与生态协同，实现从“技术工具”到“业务赋能”的跃迁。

综合而言，跨行业CIO的成功依赖于“快速学习+业务融合+团队赋能”的组合能力。需平衡技术深度与行业广度，从方法论复用转向定制化创新，最终成为连接技术与业务价值的战略领导者。

本篇完，系列内容未完结，敬请期待。