和毕其功于一役的BPR相比，着眼于改良的BPM就像润物细无声的春雨。“中国企业对信息化实施的理解需要转变，否则成功希望真的不大。”说这话的刘经理是南京一家制造型企业的原CIO，由于ERP项目实施失败，他刚从这家工作了近10年的企业下课。

　　刘经理所在的这家大型制造企业的信息化氛围不能说不好——CEO和董事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的ERP套件，聘请了国内知名的实施方。此外，刘经理本人是做销售出身，对企业业务流程相当熟悉。无论从哪方面来看，这家企业的信息化都没有理由不成功，但它就是失败了。这让原本踌躇满志、希望通过实施ERP进一步提升自己在公司地位的刘经理深感失落。问题到底出在哪里？“没有实现对流程的管理是导致整个项目失败的根本原因。这个教训太大了！”刘经理总结道。

　　失败的固化

　　实施ERP前，刘经理所在的公司从管理层到普通员工都对ERP心怀几份崇敬，虽然他们心里也有“必须从本公司的实际出发，进行ERP实施”的观念，但在实施过程中，基本上还是按照“先固化再优化”的方法论，在ERP套件的框架下，重整了结构和流程。为此，他们进行了声势浩大的BPR（BusinessProcessReengineering，业务流程重组）。面对BPR的压力，总裁甚至在中层领导大会上讲出了“就算ERP的流程错了也要服从”这样的话。

　　于是，在3个月内，这家制造型企业实现了一次组织结构和流程革命，并通过ERP将其固化了下来。在ERP上线那一刻，项目组的人都以为已经取得了成功，然而随之而来的问题马上把这短暂的喜悦冲得一干二净。

　　在BPR阶段，实施方和刘经理他们一起梳理出了新的业务流程，经过多次调研、修改，最终确定下来的流程看上去非常完美，比原来的流程优化很多。但在实践中，这些流程却漏洞百出，几乎执行不下去。比如他们制造的设备中有一些核心部件需要进口，而按照ERP库存最低的要求优化后的流程要在这种设备订单确认后，系统才给采购部门发出采购指令，但海关审查进口零件时，是不会考虑企业最低库存要求而改变自己的审批节奏的。在这种情况下，ERP设定的流程根本进行不下去。在牵一发而动全身的ERP中，要修改这样一个看上去并不复杂的流程环节，要涉及财务、排产、制造、维修、人力资源等多个流程，非常繁复。

　　优化后的流程出现的问题并不只这一个，许多类似看上去并不大的问题累积起来，实际上需要把整个企业流程进行一次升级、重新配置整个ERP系统。这个工作量比从头实施ERP还大。这种理论上的先固化、再优化的实施方法最终却落了个先固化、而后还是固化的结局。当这种固化与企业的实际经营存在冲突时，企业只能慢慢地向原来的流程“回归”，最终巨资投入的ERP系统逐渐成了摆设。“从一开始，我们对企业流程的理解就不到位，设计出来的流程是理想化的，与企业实际存在相当大的差距，这最终导致了我们的失败。”如今，刘经理终于明白了这一点，但这明白来得太晚了。

　　改良式变革

　　其实，这家制造型企业信息化的失败更准确地说是败于BPR之手。对于管理基础薄弱的中国企业而言，BPR犹如一场革命性的、不成功便成仁、毕其功于一役的剧烈变革，用得不好就可能是一剂致命的汤药。这也是中国企业信息化成功率不高的原因之一。在这种情况下，越来越多的企业把目光投向了BPR的升级版——BPM（BusinessProcessManagement，业务流程管理）。

　　从2004年开始，德国西门子集团开始借助BPM的方法论，利用一款名为ARIS的软件为整个集团建立了一套标准业务流程模型，取名为“标准流程库”（ReferenceProcessHouse）。该流程库所管理的流程范围覆盖CRM、SCM、PLM及服务/支持等业务。今后，西门子集团将采用这个“标准流程库”协调所有涉及业务流程的IT项目实施。也就是说这个“标准流程库”将作为西门子的标准架构，用于定义其在全球40个国家、120多个分支机构的业务流程。

　　作为世界上最大的企业集团之一，西门子流程要比前文提到的那家南京制造型企业复杂得多，但通过运用BPM，西门子在建立流程化企业模型的基础上，规避了信息化实施中的固化风险，顺利推行了包括CRM、SCM、PLM等在内的信息化项目。

　　BPM对企业流程实现管理的第一步是从不同角度用图画的方式清晰地展示出企业的所有流程。ARIS软件框架下抽象出企业的流程，与在纸面上或通过微软VISIO绘图软件画出企业流程不同，这种流程管理软件是带数据库的，这种流程之间是相互联系的，将企业的组织、岗位、数据、应用系统、产品、服务、业务操作等管理要素互相联系在一起，并可以变换不同的角度来分析与管理企业的业务体系。不同流程之间，通过链接实现联系。如果要修改其中一个小流程，其所涉及到的其他流程会自动调整。

　　联想也采用了这种流程管理软件进行了企业内的流程管理。联想集团流程管理部流程经理李斌说：“它其实不是单纯的流程建模，它是一个企业建模的过程。”李斌的这种感触源于其BPM的实践。2004年，联想的业务模式发生了很大的变化。过去10多年中，联想擅长的是基于库存的生产模式，联想的整个价值链和供应链都是围绕这种模式建立起来的。

　　但随着市场形势的变化，去年开始联想在保持基于库存生产模式的同时，决定建立一种全新的生产模式—面向政府、大企业、行业用户等高端客户的基于客户的模式。在这种模式下，联想首先要发现大客户，获得大客户的订单，然后组织生产。这种新模式与原来模式的差别在整个供应链和组织结构上，而其后的客户关系维护、订单获得、生产组织、原料采购、部门设置、员工绩效评定等流程，与原来的模式有很大的差别。要把这种新模式下所有的业务流程设计出来，简直是一项庞大的工作。联想采用流程管理的方法论，使得这项工作完成得比较轻松。

　　让李斌感到满意的是这种模式对流程还能进行分层管理。“拿公司的最高流程供应链流程来说，往下可以分成供应链的计划、采购、制造、生产流程；其中，采购往下分又可以分解成战略性采购、一般性采购；采购还可以分成下采购订单和采购入库检验、付款等。整个业务流程是一层一层的，最后能分解到具体员工的操作层面。然后我们再把操作层面的流程转化成IT系统，形成系统需求”。

　　正是依靠这种流程管理方法，联想新模式的设计基本顺利到位。目前，这些由流程管理部设计出来的流程已经在联想的实际经营中变为现实且运转良好。

　　国内流程管理领域资深专家指出，这种“改良”式的流程管理方法与飞机设计中的CAD软件非常类似。波音、空中客车的设计师在设计时，会先在计算机里设计出新飞机的数字模型，然后对飞机上的任意部分和任意部件从不同角度进行优化。“这样，当飞机制造出来时，肯定要比只是通过图纸设计出来的飞机好得多。”

　　BPM的理论原型就是帮助企业从财务、业务、人力资源、信息流、供应链角度等建立自己的流程，这相当于搭建起一个数字企业模型。这个通过数据库集中管理的数字模型的不同流程之间是互相联系的，通过这种体系化的联系，管理者对企业流程的理解要比通过纸面或VISIO式分隔图表要深刻得多。

　　此外，企业可以将用BPM建立起的企业模式发布到内部网上，让每个流程上的员工在流程实际优化之前，明白自己所处位置及与流程上下游的关系。这种直观形象的企业模型可以吸引更多的员工参与到流程优化中，有利于避免理想化流程与现实之间出现冲突。

　　经过这样的流程设计之后，企业再来配置ERP套件，无疑与企业的实际情况会更贴切。首钢在上ERP之前，梳理出来近2000条流程，经过流程管理软件的优化后，真正贯穿ERP系统始终的只有200多个流程。首钢CIO强伟说：“BPM的指导思想控制了ERP的流程，对系统的成功上线非常有帮助。”与BPR翻天覆地般的革命不同，BPM重视的是对企业业务流程的深刻理解以及不同业务流程之间的相互联系，能够从体系化的视角观察整个企业，走循序渐进的改良之路。

　　没有终点的优化

　　意识到业务流程管理对企业重要性的不止西门子、联想和首钢等企业，为了优化企业流程，海尔集团暂停了14个正在和准备开展的信息化项目，重新对公司层面的核心业务流程进行梳理，推出了新业务流程模式。

　　与BPR要求尽量一步到位不同，BPM侧重于持续优化。通常而言，BPM分为4阶段：第一阶段是识别需求，清晰地定义客户需求，由此开始企业基本流程的策划；第二阶段是企业依据自身资源，设计未来实际运行的业务流程；第三阶段是严格执行流程，并对流程进行管理；第四阶段是流程重组，其间当客户需求发生变化或企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程不再适用时，企业可以识别新需求，进行新一轮的流程调整。这个持续优化流程的过程构成了不断改进业务流程的闭环体系。重视对流程的优化，使得BPM始终贯穿于整个企业的运作之中，演变为一个长期而持续不断的过程。

　　BPM这种真正以业务流程驱动信息化实施理念的实践与发展，也推动着传统CIO角色的转变。在未来，CIO在企业中的角色将会从单纯的信息主管逐渐更多地面向业务流程。因此，CIO的职业生涯将多了一种选择——CPO（首席流程官）或CPIO（首席流程创新官）。

　　业务流程管理思想的演变

　　上个世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索。当时，研究主要集中于提高具体作业流程效率上。在此基础上，福特创建了流水线作业模式。上世纪80年代末90年代初，哈默等提出了业务流程重组（BPR）理论，这是用于指导流程管理变革的一般性原则。但BPR在实际项目实施中高达70%的失败率促使人们对这种理论本身进行反思。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、6西格玛等。上世纪90年代末到本世纪初，业务流程管理（BPM）思想逐渐成熟。伴随着BPM技术实用性的日益提高，有人认为，BPM产品的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。