一、如何根据企业的战略制定企业的信息化规划？
我的总体的思想是企业的发展战略要与IT的战略实现互动。企业的发展战略可以划分为三个部分：绩效评估，组织结构，业务流程。这三个部分都需要IT技术的支持来实现管理和分析。随着企业的发展，企业的战略在变化，IT战略也要随之做出调整。
以企业组织结构的战略为例，企业组织结构的管理模式一般分为四种类型：1.以职能为导向的直线型组织结构。2.以产品和服务为导向的事业部组织结构。3.以客户和项目为导向的矩阵式组织结构。4.以价值链为导向的流程式组织结构。企业在发展的不同阶段，会采取不同的组织结构管理模式。我们在制定IT战略的时候要考虑到企业未来几年内组织结构变动的可能性及其变动的方向，使IT战略具有一定的延展性，来适应组织结构的转型。
二、企业在信息化过程中面临着哪些风险，可以采用哪些策略来规避风险。
从宏观上看企业在信息化的过程中面临的风险主要分为两个部分，即企业外部风险和企业内部风险。
外部风险主要来自软件和服务商，体现在服务商在售前提出的规划是否能在企业内真正实现落地，并发挥出效果来支持企业的业务发展。企业如何规避这个风险呢？我的办法是关注信息化团队建设。信息化建设是集技术、应用、管理为一体的综合性项目，并且具有很高的技术难度。在服务商的协助下，企业必须自己来主导信息化建设。在这个过程中，企业信息化团队建设水平、IT人员的综合能力决定了企业对外部风险的规避能力以及应急处理能力。
内部风险可以归结为企业对信息化建设的认知。企业内部团队能够理解信息化，将信息化作为支撑企业发展的工具，并且具有主观能动性的接受信息化的建设和应用，是信息化顺利推行的关键。对于内部风险，我建议企业要从小事做起，关注业务人员工作中的实际需求，通过信息化的手段帮助业务人员解决工作中的痛处，通过这些小事的积累，来逐步加强企业内部对信息化的认知。这个过程相对比较漫长，但是非常必要。当企业内部对信息化的认知加强了，信息化的推进就会越来越顺利。
三、如何解决目前企业中普遍存在的信息孤岛的问题。
首先，我们要明确一点，信息本身是没有孤岛的，信息孤岛是人为行成的。成因主要有两方面，第一、从信息化建设的过程来看，由于企业信息化建设涉及面广，不可能一次性完成，企业需要根据一定的规则，例如：按需求为导向或者按组织为导向等来局部地逐步实施。这种局部部署信息系统的方式必然会带来信息孤岛。第二、从信息化建设的载体，也就是软硬件来看，目前没有一家厂商的产品是能够覆盖企业所有的业务的。在载体的选择方面一定会是多个厂商的，这些载体之间必定存在技术方面的壁垒，技术的壁垒导致信息的不通畅，从而形成了信息孤岛。
对应信息孤岛的两个主要成因，可以从两方面着手来避免信息孤岛产生，一方面在软硬件的选择上，尽可能的选择同一厂商的产品，形成长期的合作，并协同企业内部专业的团队来防止信息孤岛的产生。另一方面，要注重EAI的应用。EAI的应用可以从门户整合、流程整合、平台整合三个方面着手，来解决终端用户的操作问题，业务过程的集成问题和整个企业数据的共享问题，突破信息孤岛，使信息化建设形成一个有机的整体。
四、新流程执行过程中遇到业务部门的抵触情绪怎么办？
业务部门对新流程的抵制，其核心问题是利益关系。这里的利益关系，指的是工作习惯、付出与回报的关系，以及工作愿景及现状之间的差异问题。
新流程的推行可以从以下四个方面来着手：从流程执行的过程来看，可以采取“循循善诱”的方式，当新流程整体实施出现困难的时候，可先实行部分流程并采取逐步实施的方式来实现新流程的全面推行；从实际效果来看，要关注业务人员的真实需求，从业务人员能够获得的实际效益来做部署；从管理角度来看，新的流程是否能够贯彻，与部门领导对流程的认知和推广方式是有直接关系的；从实际应用上来看，要不断调整流程来匹配企业的实际业务。
五、如何实现ERP的深化应用？应用方向有哪些？
我曾经主持过SAPERP系统的“上线”，包括ERP系统深化应用。在此过程中，得出了“五项措施，两个关注”的心得。五项措施：
1.重视基础管理，强化各类“主数据”的准确性。
早期实施了ERP系统的企业存在着一个普遍的现象：主要业务流程运行基本畅通，财务核实符合国家财税要求，账务处理正确无误；但作为产生采购计划、生产计划的物料需求计划（MRP）的应用却不尽如人意：分解后的计划数据根本不可用。什么原因招致了MRP的颓废？我简要分析如下：MRP能否产生准确的计划数据需要三个基本条件：（1）物料“主数据”准确；（2）原料库存数量准确；（3）物料清单（BOM）数据准确。只要其中一项内容存在较大偏差，MRP运行就是惘然。众所周知，物料“主数据”、材料库存数量、BOM都是企业最为核心的基础数据，务必准确无误。这些数据的不准确恰恰折射出企业基础管理的薄弱。基础管理工作缺乏技术含量也没有业务难度。一个软件公司或者一个管理咨询公司能帮助企业持续实现基层管理的改善吗？答案是否定的。
在企业没有实施ERP系统前，基础数据尽管不准确，但员工依靠自己的工作经验来维持日常经营与运作，这种状态是以牺牲运转效率、加大库存存货、提高资源投入为代价而实现的。一旦实施了信息系统，刚性的信息系统与经验式的柔性管理方式就发生了强烈的冲突，基础管理薄弱、基础数据不准确的问题暴露无疑。工作态度和执行力决定着基础管理是否能够改善到位。因此，我认为：以“不怕有问题，就怕不讲理。不怕你落后，就怕不上进”的态度进行基础管理，就能迅速扭转管理薄弱的现状。在这期间，信息部门会同企管部门梳理基础管理工作日常运作流程，明确各部门的管理责任，使用信息系统的流程管理功能固化日常管理过程，形成行之有效的日常运作机制，“主数据”的准确性就能得到持续不断的优化。
2.以需求为导向，开展SAP系统应用深化
若说“需求导向”，亦是旧调重提，多数企业在信息化建设方面都是以此为由而发起的。但是，大都企业缺乏具体的聚焦，到底是谁的需求，对方需要什么？基本上没有准确的界定。我们知道：ERP系统是承接企业战略、分解企业战略，明确工作任务并赋予执行的综合信息系统，它把战略分解到企业的最基层员工身上，如：仓库管理员、物流发货员、应收会计等等，他们是信息系统的使用者。管理者需要系统帮助实现管理。基层使用者要求系统简便、快捷、高效、准确，管理者更倾向于过程控制、管理安全、流程可溯。事实上，SAP系统并不能完全满足这两类人员的诉求。比如：很多集团型企业会把同类的物资集中到某一个法人进行管理，这样可以节省成本、减少损失和浪费。在没有实施ERP系统时，不同法人之间进行物资领用时，领用员工仅填写、确认纸质领料凭证，即可领取实物，方便快捷。但是，一旦实施了ERP系统，该业务处理变得极为繁琐：一方要执行销售订单、交货出库、发票确认，另一方须录入采购订单、执行采购收货，同时向成本中心发放材料。诸如此类的业务过程比比皆是。ERP系统业务处理过程满足了管理者的需求，把以前没有细分的业务处理全部部署到信息系统上。但是，基层员工则无法忍受这样冗长的业务场景，抱怨与抵触油然而生。也就在于此，基层员工是信息系统的执行者，他们对待信息系统的态度直接关系到系统应用的成败。因此，解决基层使用者的诉求并兼顾管理者的需求就变得迫在眉睫。我认为：ERP系统“上线”后，开展客户化的应用开发，提高业务操作的集成性尤为重要。其实，SAP系统完全能够满足这样的客户化集成开发，通过简单的代码处理，就可以把上述环节（销售订单、交货单出库、发票确认，采购订单、内向收货、发料到成本中心）集成起来，在一个屏幕界面中完成业务处理系列，基层员工根本感觉不到工作量的增加，整个过程一气呵成。
3.周而复始的开展问题收集、处理机制，循序渐进地推动系统应用优化
信息化团队按照企业业务管辖范围的划分，分别召集业务部门的用户及核心人员开展系统应用交流，了解使用中存在的问题，发现新的需求点。会后，帮助业务部门开展工作协调，针对具体问题和需求制定解决方案，在业务部门的配合下，将各种方案逐一落地。类似的交流和整改在业务部门之间轮番开展，久而久之，问题越来越少；在新需求的驱动下，更多的系统功能得以应用。例如，客户信贷管理是多数企业最为头疼的难题之一，每个客户复杂的历史和辛酸的现实状况让系统一筹莫展。若全部部署信贷管理机制，当前的交货和发票处理就会戛然而止，必然引来客户、销售人员的抱怨和投诉；若全部客户开放信贷管理，到期应收账款风险居高不下，怎么办？要区别对待、分步处理。对没有历史遗留问题、现状较好的客户可先行部署信贷管理机制，同时，处理其他客户的历史遗留问题。随后，在有少量问题的客户中部署信贷控制；最后，全力以赴的处理“钉子户”。
4.要保持求真务实的态度
企业要以求真务实的态度来对待信息化建设，不断地调整绩效考核的制度来保证KPI数据的真实性。
企业内相同的指标，不同的部门给出的数据是不同的。例如：“销售收入”，财务部门以出具发票金额作为依据，而营销部门则以发货金额作为最终结果，到底谁是“销售收入”？为什么会出现如此的情形？归根结底是一个利益问题，营销部门要维护局部利益，常常夸大其词；财务部门要降低坏账风险、减轻责任负担，就会压缩数额。信息部门作为职能管理部门，应该主动推行变革，以“求真务实”、公平公正来改变企业的考评体系。
5.重视信息化团队建设
信息化建设是“技术、应用、管理”的统一，技术是基础，应用是手段，管理是目的。没有良好的技术作支撑，应用也就无从谈起，管理更是无知妄说。企业、软件公司、实施咨询三者始终伴随着信息化建设过程，但是角色不同。软件公司以销售许可证为手段达成销售收入的增加，实施咨询方以推行解决方案为手段挣取更多的利润，只有企业，是以使用软件为手段不断改善自身管理水平，是信息化建设的主导者，最终决定着信息化建设的成败。其中，企业信息化团队承接信息化实施与应用，主导信息系统日常运行、维护，执行信息系统业务变革。所以，团队的稳定及团队建设决定着信息化建设的成败。
两个关注：
1.作为软件供应商，SAP应该更多的关注“老客户”项目实施进程，给予资源、技术方面必要的支持，实现信息化建设的“双赢”。期初，企业对SAP软件的认知、应用、技术把握方面较为肤浅，需要SAP提供必要的支持，解决实际的业务管理问题。期间，若SAP软件能够为企业解决诸多问题，企业在实现阶段性信息化建设成功后，将继续与SAP合作，购买其它业务领域的套装软件。众所周知，与“老客户”相比，向一个“新客户”销售一套SAP软件，往往需要花费更长的时间，投入更多的资源及相关的人力成本。孰难孰易，结论一目了然。
2.企业时刻牢记企业信息化建设的目的，关注信息化投资回报，实施行之有效投资回报分析。信息系统的价值包含成本、效率、效益、管理、安全、合规等，这些内容应该得到量化，对比信息系统实施前后的变化，找出投资回报所在。信息系统实施前，可先行统计历年来企业的经营指标，当然，内容亦是包罗万象。经过一段时间的运行和优化，再行统计对应的数值进行比较和分析，得出结论。很多人可能会质疑：“这些都是信息化的功劳吗？”其实，这其中有信息化的作用，但不全是。因为信息化只是手段，当通过信息系统暴露出企业诸多的问题，企业也有意愿纠正这些问题，在实际工作中行动起来，以信息系统为依托，强化职能管理、业务管理，达成了应有愿景。从这个层面来讲，信息化只是“抛砖引玉”。当然，若真能“引玉”，把信息化作为“抛砖”，也未尝不可。
六、信息化建设是如何帮助企业实现增长的
从鸿星尔克的营销方面的增长，我来举几个例子作说明。
第一，社交媒体的应用。鸿星尔克是一个鞋服企业，属于时尚行业，需要关注流行趋势。在现在这个好酒也怕巷子深的时代，我们在品牌建设推广上，可以借助社交媒体的推广力度，例如微博、微信等方式，来帮助企业建立与终端消费者之间的互动机制，使消费者了解产品，从而促进销售增长。
第二，电子商务的应用。过去，所有的鞋服企业都是通过实体店的方式实现销售。现在，鸿星尔克通过自己的电子商务系统就能达成交易。电子商务平台帮助鸿星尔克实现销售额大幅的增长。
第三，就SAP系统应用而言，SAP系统的实施带来了店铺库存数据的准确；同时，又有了历史数据的分析，能够了解消费者在不同时段、不同地点的消费趋势。加之库存数据的准确性提高，使得企业在季节初期有针对性的铺货。这样一来，售罄率就提高。售罄率的提高，预示着库存商品销售比例的提高（鞋服行业每季度都有剩余存货）。自SAP上线以来，鸿星尔克销售售罄率每季度提升2%左右。
