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流程梳理——打通变革长征的最后一公里
2016-07-15  来源:e-works

作为企业管理咨询顾问,接手一些其他咨询公司的烂尾组织变革项目,发现烂尾项目有个共同的特点:变革预期目标不能达到,变革项目失败,组织变革变成组织名称变化。曾经和深圳一家上市企业老板沟通的时候,这家公司的老板悲情的说:我站在800米的高空大声疾呼,前面有悬崖,然而却只能眼睁睁看着自己创立的企业像一列刹不住的列车开到悬崖下。后来从证券报披露的信息中了解到,这位老板于去年9月份在股票市场将自己的解禁4000万股套现走人,在业界留下一声叹息。

以上典型的案例称为“组织智障”,组织架构调整以后,很多企业都会表现出组织智障,通常的特征如下:

1、领导认为组织架构调整发布了,同时相应的组织职责也做了说明和宣讲,被调整的组织所属员工就会自动自发调整所属的工作;

2、人是有习惯性,调整后组织所属的员工依然按照原有的工作惯性,习惯从事以前的工作,不自觉的抗拒变革;

3、组织变革后新的原来的工作无人负责,新的工作无人承接,新发布的组织下工作乱成一锅粥;

4、变革调整越大,变革难度就越高;

5、组织越庞大,组织“智障”越严重,变革失败几率越高。

组织变革成功的风险是防范组织智障,解决组织智障的关键是确保战略、组织、职责能够通业务流程来落地。

组织变革和调整回答了谁来负责哪些业务;职责梳理明确了组织、管理者和部分职位具体业务做什么;但是跨部门之间的业务是怎样衔接、配合,责权利的界定没有梳理清楚的话,组织之间将争吵不休,员工不知所措,或者无所事事,最终的就结果是变革的远景和目标无法通过具体的工作业务流落地。

流程梳理对与组织变革成功如此重要,但是却没有引起企业管理者的足够重视。现实中的中国企业整体管理现状还很薄弱,尤其是对流程管理的认识比较浅薄。一些企业的高管和中层大多由从业务一线出身,喜欢和熟悉那种冲锋杀敌,撸起袖子干活的感觉。具体到管理平台搭建和流程梳理的时候,首先觉得烦,影响了工作的开展,认为对个人的KPI没有帮助;其次职业化管理素养不足,对管理和流程理解不够;最后不愿意花精力去扣细节,涉及到具体流程梳理的时候,大手一挥,你去找我们某某小姑娘(文员),让她给你写个东西。

怎样保障流程梳理成功,从而支撑整个变革落地?

图1 业务流程

一、明确流程Owner(责任人)

每个流程需要有个责任人,组织的一把手是天然的流程责任人。首先一把手拥有对组织的管理和规划权,而流程梳理和优化是组织规划设计中的核心部分内容之一。其次组织一把手所站在高度和视野决定了能够端到端的看到业务流程全景,能够全面思考流程可能的走向。再次作为一把手可以和跨组织的管理人员接口,对等沟通和决策一些关键事项。最后一把手可以指挥和调动组织资源保障流程梳理的结果落地。另外流程建设的完备性是对一把手的考核指标之一。因此部门一把手需要全程主导和参与流程梳理优化的全过程。

二、从价值链端到端角度思考流程整体逻辑框架

部门一把手召集组织资源开始梳理流程时,需要高屋建瓴从价值链角度思考,一个客户的需求或者订单怎样通过各个组织协同工作,最后交付给客户满意的产品或者服务。业务支持部门如行政后勤、财务也是一样,不同的是需要将内部其他部门提出的工作支持请求也看做是客户的订单或者需求来处理和对待。通过对各种需求和订单通盘考虑和梳理,可以大致梳理出整体流程的逻辑框架。

三、细化设计出流程网络结构

在组织整体流程逻辑框架基础上,逐步细化分解出主要的业务流程,通过研讨进一步细化出下一级子流程,逐渐丰满细化,就像素描一样,让流程呈现出结构化的内在联系。

四、对现状流程进行梳理

梳理流程时需要在现状基础上检讨,因此还需要对现状流程进行梳理。很多公司没有成文件的流程,更多是通过一些管理制度支撑业务的运作,但不能说没有流程,只是这些流程在大家的大脑里,是一个潜规则的流程。梳理的时候就是将这些潜规则纸面化,变成业务逻辑关系。将潜规则纸面化了以后我们可以清晰的看到流程的走向和节点,从而成为后续优化梳理的切入点。

五、流程现状、结合流程整体框架结构,进行取消、合并、集成重组

有了未来流程框架和现状流程,通过对照可以发现流程之间那些流程有重复的,那些流程与流程之间存在断层,没有端到端连接在一起,那些流程建设存在空白需要后续持续建设的。对照规划的流程框架网络结构去思,考取消不必要的流程,合重复的流程,集成存在断点的流程。

具体到某一个流程的优化梳理的时候也是采取取消、合并、重组的方式来优化流程。一个关键点就是看流程中不能有层层审批的环节,好的流程在流程图中看不到管理者的审批,尤其是高层管理者的审批,全是业务操作人员各自在流程中的负责的工作活动节点。

六、梳理好跨部门的流程接口,防止铁路警察各管一段

流程梳理过程中需要将流程上下游流程的责任人纳入到研讨设计会议中来,防止出现流程管理中铁路警察各管一段的情况。有些流程梳理完了,不管上下游流程环节的死活,就进行发布和运行,最后的结果就是跨部门之间相互扯皮抱怨,导致内耗。因此在梳理的时候需要上下游流程责任人参与研讨,明确好流程上下游接口流程以及接口职位及其在流程运作中的职责。

流程评价角度。流程梳理的过程中会遇到一些争议,不同组织和个人会站在不同角度思考组织及个人利益,难免会有失公允的评价流程设计的好坏。评价梳理的流程是否优秀,一般从快速、正确、容易、便宜四个维度思考。一个好的流程应该站在客户的角度看:客户和你做生意,就像你家的感应自来水一样,伸手水就流出来了,缩回手,水就自动停了,而且还很便宜,只要3.5元一吨,比不上一瓶1000毫升的怡宝矿泉水。

但是不管方法论多么优秀,制约因素是人,是流程责任人的态度,组织一把手的全情参与和重视流程梳理,才能带领企业穿越变革长征中的最后一公里。