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远洋集团:海鸥 II 管理实践与创新
2017-09-21  来源:CIO发展中心

2017年9月14日,CIO发展中心旗下创新地产与新零售研究中心携手远洋集团举办了一场“走进远洋”现场活动,与20多家企业的CIO一起,共同探讨传统地产行业如何利用IT及互联网技术进行转型和创新。远洋集团战略流程中心总经理助理刘静及团队核心成员,分享了地产信息化创新心得,以及海鸥 II 系统管理实践经验以下系CIO发展中心对演讲内容的整理:

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首先,非常欢迎大家来到远洋集团。今天很荣幸,能跟这么多家企业的CIO们一起交流和分享。接下来,我将介绍海鸥 II 团队的管理实践以及一些创新的经验,主要围绕海鸥II建设思路和成果、人依附于事管理实践、流程联通联动实践以及创新探索等四个维度展开论述,其中人依附于事的管理实践,以及流程驱动业务的管理实践,是海鸥 II 项目的两个立足点,后面会重点进行介绍。

海鸥 II 项目立项于2009年,当时远洋的IT基础建设还很薄弱,没有自己的邮箱,也没有网上沟通的工具,信息化程度比较低。在这种情况下,实施信息化项目,难度就非常高。远洋把海鸥做成了“一把手”的工程,公司的总裁、董事长亲自支持认可,全力推动,才成就了今天的海鸥 II 项目。

远洋的信息化基调,追求透明和效率

当时,我们选择了一条“全自建”的道路,集团没有采购任何第三方的软件产品,所以难免会遇到很多问题,实施成本更高,实施周期更长,稳定性相对于市面上使用很多年的产品来说,也差一点。当然,这样也有一些好处,那就是我们不用为了信息化去专门做一些事情,我们的系统不仅仅服务于业务,而且上升到管理的层面。远洋集团总裁李明先生定的基调就是:要实现透明和效率。

2007年,远洋在中国香港上市,当时正处在一个扩张阶段,深耕北京,而在沿海地区拓展业务的时候,老板出现了最大的困惑:北京的项目推进很顺利,但是同样的项目在上海、大连部署以后,他不知道项目的进度,具体的业务谁在跟进,经常一头雾水。此时最重要的任务就是保证信息的传递效率,在北京的办公室中,需要实时掌握外地项目的进展和出现的各种问题,所以透明和效率是管理层的基础要求。

当然,达成管理的共识之后,不是通过简单的信息化工具就可以解决这些问题。远洋在管理制度层面进行了变革,就是人依附于事,而配套的信息化工具就是海鸥 II 。其实在开始建设的时候,无论是国企还是传统行业,都面临的第一个挑战,就是让大家在思想上进行转变,远洋的年会,业务交流会,信息化的交流会,以及各种培训会,我们都在讲信息化这个概念,不断影响大家。虽然多付出很多工作,但是这些都是值得的。当越来越多的人知道信息化能够带来的价值,就越容易接受它,项目也更容易推进。

海鸥项目开始的时候,并没有进行系统的搭建,也是因为信息化基础比较薄弱,所以我们针对网络、邮箱、机房等基础设施进行了建设。与此同时,我们做了一些流程制度的梳理,比如谁负责审批,每个项目应该如何执行,最佳的实践方式是什么,工作标准是什么,规范是什么样的,细节的工作我们梳理了两年左右。此后,我们才开始做信息化的系统建设,后续是优化和价值发挥的阶段,使用这个工具去改变原来的工作方式,提升管理意识。所以从理念宣贯、流程梳理、系统建设、以及团队变革,这是一个循环,并通过这样的循环把远洋的项目逐步推动和落地。 

建设成果:核心业务全覆盖

目前,海鸥 II 已经实现了流程的全覆盖,核心业务的全覆盖,包括5个通用主线(战略定位,战略规划,产品线研究,融资管理,绩效规划)和10个开发类主线流程,包括土地获取,项目定义,签约,产权办理以及物业服务等等,也是一个全生命周期的管理。同时,为了保证主线业务的使用,我们还对实现了37个服务流程和监控流程,从财务、人力、行政、项目,品牌管理等等,真正意义上实现了流程的全覆盖。

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当然,远洋不仅仅是希望通过流程的执行去记录一些成果或者监控某些管控点,更希望通过流程管理来积累更多的数据,而这些数据帮助远洋更好地做数字化运营,也提供最好的决策建议:客群来源,可以助力精准营销;数据可视化工具,来掌控海鸥 II 系统的使用率;城市地图可以助力客户研究;而作战指挥室,帮助企业实现可视化运营等等。

依附于事的管理实践

其实,很多企业对人依附于事的理解不够透彻。而远洋主要从两个方面去做体现,第一管理以事为中心,而非组织,这是推动变革很重要的一个点。第二就是评价以事为中心,客观而非主观,不是领导拍脑袋决定的。对远洋而言,能把信息化推动到现在,离不开这些基本的理念。

在此前,远洋的管理方式是工作项目直接派到组织,都是组织内部的人员去做分工,而且分工也不够明晰,员工的积极性、执行力,包括后面的考核和评价都会存在一些问题。近两年,我们做了流程制度的梳理,比如针对拿地、设计、开发等一系列事件,我们把事件进行拆解,形成计划单、任务单,然后通过流程和信息化的手段去固化到信息系统当中。因为房地产开发是成熟的业务,即使部门全部都打散了,也没有太大影响。这就是以组织为中心的管理,向以事为中心管理的转变。

海鸥II如何对“事”进行分解?

我们通过房地产业务为例,第一先通过VCA(价值链分析),分成主线业务,也就是把房子盖好,卖到客户手中,最终要产生增值;服务业务就是为了保证工作的正常开展,需要提供一些服务,包括人力、财务、行政等等;最后就是监控业务,这是为了保证业务能够按照预期有效的开展,比如资金管理,成本管理等等,保证经营成果和经营预期是一致的。

接下来,每一项业务再由SOA决定哪几个部门来做,其实SOA最初是一种技术语言,是基于服务的一个架构,我们在考虑业务继续细化的过程中,也套用了这个概念,我们称之为服务包,也就是交付的成果,拿地的成果是把合同签订了,而设计的成果可能就是楼面的效果图,我们定义好项目最终要做成什么样子。然后就是施工阶段了,在房子竣工后,对各个细节进行验收,这是项目实施,类似这样进行处理,我们已经梳理了60多个服务包。

在流程服务包整理完之后,远洋会通过BPM(业务流程管理)再进行细化,比如土地获取时,就需要收集城市的信息,地理位置如何,未来投资的机会如何,对各种信息进行处理和调研,用三维模型判断来决定是否要拿到这块地,签完合同就是办理各种证件。通过这种方式,把每一个服务包梳理成一个个指引。然后,再把指引通过EPC(事件驱动过程链),把设计、投资、财务、成本、风险、市场等职能部门的人员参与进来,真正实现人依附于事的流程管理。

海鸥II如何对“事”进行评价?

当然,依托海鸥II客观数据,也是以事为中心,对每个岗位上的人进行评价。就像学校的考试和排名一样,学校追求的结果可能不是想要知道每一个孩子,每一块的知识点掌握到什么程度,而更想通过这种方式去激励孩子们可以去更加主动、更加刻苦的去学习。企业也是如此,事情最终还是需要人去执行,如果执行力有问题,如果工作的主动性和积极性有问题,很难保证交付好成果。流程是以事为中心,评价也应该以事为中心,这样优秀的人可以得到更好的激励,其次,每个员工也知道哪里做的好,哪里做的不好,可以不断的进行改进。

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具体执行时,远洋根据海鸥II系统中的每一个流程,每一个步骤,以事为中心,在两个方向上进行考量和匹配,每件事应该是什么岗位的员工来做,然后用什么的指标来评价它,指标和人不是直接挂钩,而是通过事情进行挂钩。 比如营销策划,远洋会评价销售费率的管理情况,大家都可以把房子卖出了,但是如何在营销费用管理要求内把房子卖掉,或者谁可以把营销费率管理的更好,是不一样的。

然后底价管理,每个项目的底价是不能突破的,还有签约的达成率,新增去化率,存货去化率,回款达成率等等,都是考核的指标。每个人负责的事情,都有这几项考核指标,我们背后会设计一套逻辑,会设计权重,会对效果进行评分,最终算出作为营销管理岗的一员,综合评分是多少,综合排名是多少。同时,每个人也知道谁做的好,可以去取经,我们对人的评价也是根据数据来说话,更客观和公正。很多企业的领导在分奖金的时候很痛苦,而根据海鸥II系统,远洋就可以更科学、更合理地把奖金分给对的人。

“人依附于事”管理变革升级

除了以事为中心的管理,以事为中心的评价之外,远洋还做了一些新的探索,这也是受到共享经济的启发,比如滴滴打车,用户发出一个订单,大家都可以来抢单。继续延续岗位的概念,我们只需要确定是什么事情,然后根据岗位把人和事进行对接。目前,我们只在内部进行了尝试,还没有推广到整个集团,基本出发点,就是我们希望打破岗位的界限,发挥出更大主动性。

因为房地产企业的人员流动性很大,我们希望把企业的各种事从头到尾进行梳理一下,用滴滴打车的模式,从注册,到接单,再到最后的评价,推广到房地产行业。所以远洋推出了5个制度,背包人竞聘制、底线契约制、注册制、抢单派单制以及评价激励制。

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首先说中间注册制,之所以设计这个制度,我们希望在做事之前,能够判断这个人有没有能力完成这件事,考核的内容可不仅仅只是专业,还有工作年限以及其他的多种因素等等。我们也设计了很多评分标准,比如一个工程人员,可以参加成本管理这方面的注册,我们也鼓励这样做,把岗位的边界打掉。总体来看,远洋先打掉了组织边界,现在又打破了岗位的边界,职能的边界,我们希望从人的能力出发,这就是注册制。

背包人竞聘制,这是我们提出人依附于事之后,经常推的一个概念,以前我们可能叫项目组,现在我们的项目都是通过竞聘的方式来做。举例,今天要成立一个新项目,也就是一个新的包,包要做什么内容,达到什么目标,所有对这个项目感兴趣的人员都可以来竞聘,在竞聘的时候,他要阐述,如何去实现,需要哪些资源和支持,然后通过我们的评审委员会去评审,这个员工的能力,之前负责项目的交付情况如何,通过多种因素来判断这个员工能不能胜任。

底线契约制是选择背包人出来后,我们制定一些约束规则,不是完全让一个人闷头去做。约束包括两个方面,一个是交付成果的约束,另一方面是成本的约束。现在我们内容有20多个产品背包人,有30多个技术背包人,我们每个季度都会签监督责任书来保证成果,这就形成了一种契约关系。    

抢单派单制,是在背包人接手了项目后,需调用人才池的各种资源所采用的一种制度,同时也参考国外优秀企业的一些理念。我们把项目消息推送到人才池中,每个人都可以去抢单,然后背包人确定是否派单。如果一个人能力很强,他可以抢很多的单,做更多的成果交付,那么也可以拿到更多的报酬,如果一个人水平不行,能力不行,最后可能没有拿到单,相当于被闲置了,会被自然的淘汰。企业员工的优胜劣汰,通过这样抢单派单的方式来实现了。

最后就是评价激励制,我们不管是做背包人,还是人才池,都是根据所负责的事情,所抢的单来对一个人评价,然后给他们做奖金的分配,这也是我们在管理变革方面的一个尝试。总的来说,海鸥Ⅱ是基于人依附于事的管理变革,其目标是透明。事情是人做的,“人”透明是最终追求,只有人被客观评价了,大家才会拼命。而且人是否拼命是地产企业本质差距,也是我们管理的最终追求。

流程联动驱动实践

其实,流程驱动业务讲的是,通过把流程进行串联,帮助企业更好的管控业务。而不是简简单单的用系统去记录信息。海鸥 II 实现了全流程的覆盖,实现了从战略到经营的闭环,它拥有两条线,一条是决策线或者战略线,一条是执行线或者叫经营线。如果讲战略,就是企业的愿景、使命和价值观。远洋是五年一个规划,比如我们确定2020年的战略,就是确定远洋的各项经营指标要达到什么目标,规划的路径是什么,然后根据现有的资源和计划,来做现金流的预算。

从这个意义上讲,通过投资和经营的现金流,预估出资金缺口,然后根据这个数据去安排融资的金额和节奏。所以,经营活动、投资活动、融资活动,事先的计划都要定好,然后才会开始执行。

执行线有两方面的作用,一方面是把把计划线上的流程和执行线上的流程进行打通,保证所有的规划能和各个指标进行落实。另一方面,执行相关的流程,也会把实际的经营成果再反传回计划的流程进行对比,预期是经营指标是什么,实际的经营成效是怎么样的。这样就可以及时发现问题,进而去不断改进。

经营管理流程

对房地产行业来说,每个项目立项后,就要做一个全周期的经营计划,包括资源计划、开发计划、成本及支出计划、销售及回款计划和费用支出计划。然后远洋也会对这些业务进行监控,滚动预测、经营分析(设置经营监控指标,报警经营异常,生成分析报告),并通过经营调度,根据异常分析报告,干系人发出经营督办,干预经营活动。而整体的管理目标,就是通过经营管理流程对经营活动进行统筹规划,指导业务实践,支持经营决策。

经营活动的第二个方面就是节点达成管理,远洋为落实经营计划的节点要求,计划管理工具支持项目达成114个任务节点:4个里程碑、10个一级节点、100个二级节点,从而达成经营计划的进度目标。

当节点可以一步一步达成的时候,那么下面就是成本管理,必须按照预期的节奏去做支出。为了落实经营计划的成本目标要求,成本类流程对开发项目全生命周期内的合同、变更洽商、结算等成本执行情况进行实时监控,确保达成成本目标,为经营目标的达成提供成本管控保证。这里提供几点建议:

l 动态成本流程使用不佳,建议营造事业部推动动态成本流程上线使用,确保线上动态成本数据准确,以线上动态成本数据作为经营决策依据;

l 推动变更洽商一单一结算使用,明确变更洽商未在线上走流程,在合同结算时不予认可。

l 建议明确合同结算不及时的奖惩机制,确保成本及时锁定。

而销售流程的管理对象主要是计划、营销费用、客户、房源等多个因素,远洋关键节点设置28项指引,119个步骤(不包含审批),管理的目标是把控营销费用,实现项目总货值(收入),及时触发项目开发计划节点。为了达到目标,远洋要求现场销售流程环环相扣,需要一步步按时录入,同时加强业务模块联通联动,严肃审批环节。

如果按照预期把事情做好,成本得到很好的控制,销售目标也顺利达成,那么最终的目标就很容易实现。这样也实现了从最初定计划,到最后执行完成的一个闭环。如果当一个经营指标出现很大的偏差,我们就可以很快追根溯源,具体是哪一块产品的实际情况跟预期有差异,是底商、办公、还是住宅,确定是哪一部分资源的销售出了问题,还是回款出问题,都可以有一个很清晰的数据指标,我们找到具体的责任人,让他进行分析和回报,很快就可以查明原因。所以,经营管理和决策的效率可以明显的得到提高。

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当然,我们追踪数据的原因,其实是为了更好的分析,相关责任人找到原因后,还要思考改进措施。当然,在发生问题后,海鸥II也会直接发起督办流程,系统会告诉负责人,在什么时间做什么事,然后交付成果。通过各种工作安排,让经营情况达到最初的预期,这样从计划到管控,再根据监控完成分析和下一步的管理工作,实现全流程的管理,这也是远洋所定义的流程驱动业务。

远洋的创新探索

最后一个方面是关于远洋在创新方面的探索。第一个就是移动办公,这也是大势所趋,以前很多流程都是在PC端,但是现在老板经常出差,批单子很不方便,另外房地产行业很多业务都不是在办公室做的,比如工程验收。所以移动办公是我们首先解决的问题之一。

远薪移动办公是面向远洋集团内部员工的移动办公平台,包含新闻资讯、流程审批、业绩报表等功能,为我们的员工提供高效、便捷、可靠的移动办公工具。现在,我们已经实现了374个指引可在移动端审批,9月30日后,会将所有流程在移动端进行审批。

同时,远薪客户端主要是服务客户,全面实现开发业务与外部客户交互的全面移动化,客户通过远薪客户端实现购房、推荐客户、验房、投诉等功能,这些都可以通过移动端来完成。而远薪商家端,主要是实现集团各服务包与外部供应商沟通应用的全面移动化,比如说和招投标相关的事项,或者说房屋质量出了问题需要整改,需要及时通知到供应商,都已经实现了移动化。

连接,开放,共享

从2017年开始,远洋提出了“连接· 开放·共享”的理念,因为远洋完全是自建系统,所以难免存在一些局限性,而很多合作的公司产品更多,用户更多,资源也更丰富,当我们需要对接这些资源的时候,就需要打通系统进行连接,比如销售签约流程与链家系统连接,提升销售拓客能力;营销策划流程与京东系统连接,提高营销类采购的效率和营销费用管控能力;人员提供流程与北森系统连接,提高招聘效率;行政管理流程与携程系统连接,提高差旅管理能力等等。

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现在,人工智能和大数据很热,远洋也在部署智能化和大数据相关的一些规划,我们主要覆盖智能数据源、数据汇聚能力、数据洞察能力以及智能决策等几个层面,比如我们的智能产品包括基于人脸识别的智能门禁、智能健身魔镜、无人值守停车场、智能路灯、智能贩售机、小区智能喷淋灌溉、智能样板间还有无人值守便利店/收银台等等。

同时,远洋也在做智能办公,从电梯到会议室的改造;也会做智能推销系统,帮助我们的销售更好地提升购买的转化率;智能样板间,对室内的光线和空气湿度进行智能化的配置;智能工地主要是对安全的管理;还有流程的自动化,我们都在进行梳理。核心就是以前主要靠人来决策,现在我们希望通过计算机来实现,目标就是提升工作效率,还有就是在拓展客户的时候,做好更精准的营销。当然,智能化落地,对大数据的依赖程度很高,所以我们目前更关注大数据层面的规划与落地,今天的分享就到这里,后续有问题,我们可以再进行沟通和交流。

感谢今天到场的企业CIO代表,也很感谢CIO发展中心,未来也希望能有更多的机会,可以跟大家一起交流相关的经验,再次感谢大家。

备注:本文根据现场录音整理,对部分内容适当进行修改和删减,仅供CIO发展中心社群内成员阅读分享,请勿对外传播。