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长城汽车企业级BOM实践分享
2019-01-04  来源:CIO发展中心

本文由CIO发展中心根据长城汽车BOM项目经理侯远富在CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动演讲整理

在CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动会上,长城汽车BOM项目经理侯远富先生从长城汽车BOM演变过程、BOM平台建设思路、企业级BOM实践、实施心得四个方面分享了企业级BOM实践经验。

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长城汽车  BOM项目经理  侯远富

一、长城汽车BOM演变过程

2006年之前,长城汽车采用纸版方式对BOM进行管理。

2007年-2014年,是纸版电子化的过程,并在集团层面建设了PDM、ERP、MES、EPC等系统,当时各类BOM建设比较分散。

2015年-2016年,长城汽车针对BOM理念、架构做出了一系列变革,包括端到端数据发布、变更流程、整合主价值链条下的各类BOM。

2017年开始,长城汽车受工业4.0启发,由主价值链向各业务领域拓展,重点做面向成本以及重量设计;辅料、软件、包装BOM;销售点单、预测;移动化、智能化分析等。

二、长城汽车BOM变革思路与目标

(一)2007年-2014年期间,在整个开发体系下,BOM建设相对分散,11年ERP刚上线的那几个月,COGI每月上万条,资金差异上亿,因BOM数据导致的配件发运错误每个月发生几十起,BOM数据在试制、工艺、制造、售后等多个业务环节的转化周期相对较长。

为此长城汽车在集团层面建立了数据管理组织,各分子公司都设有垂直的数据组织,来解决数据准确性及BOM流转效率的问题,首次将BOM管理提升到了企业级管理层面,旨在构建以BOM数据为产品全生命周期的核心业务主线,统一产品数据源,打通研、供、产、销业务流程。

(二)在与业务深入融合过程中,长城汽车也碰到了第二个问题,即设计驱动BOM还是规划驱动BOM,长城汽车以前的模式,更多采用设计驱动BOM的模式,即先做产品设计,然后依据产品设计结果输出BOM清单。这种模式在前期会导致一些并行工程很难开展,BOM输出的时间较晚,加大时间成本。

所谓规划驱动BOM是在早期概念和策划阶段,依据企业整体的产品策划,包括配置清单、平台开发策略,相似车型的借鉴,输出一版零部件级BOM清单,通过这个清单支撑更早期的并行工程活动,如:成本、重量分析、先期定点等。基于两种模式及产品数据平台的定位,与业务部门做了深度的研究,最终选择规划驱动BOM模式,同时也确定了第二个目标“通过BOM支撑设计的并行,缩短研发周期”。

(三) 在互联网+的影响下,以用户需求为中心的大规模定制已经是制造企业的一个核心要素。对外,企业要满足个性化的定制和需求,对内,要满足企业自身盈利,对整个产品开发、制造体系提出了更高的要求。BOM作为产品开发过程以及订单交付过程中一项重要的产品组成部分,其实对业务变革起到了重要的支撑作用。

销售配置作为最贴近用户的一个产品数据,在未来必将支撑个性化客户点单的互联网销售模式,同时也将带动整个供应链体系、研发体系做进一步的革新。故第三个目标是“通过BOM支撑销售点单、预测及敏捷的供应链体系”。

基于以上几次思路的转变,长城汽车制定了企业级BOM项目实施路径,主要分为四条实施主线。

三、长城汽车BOM平台建设路径

(一)生产运营主线(工程配置管理→工程BOM→制造BOM):主要是以打通研发到制造基地为目标,解决业务成熟度比较高的、问题比较集中的生产运营环节,长城汽车为此做了八项变革。

1、BOM架构的整体变革。变革主要分为两部分,第一部分是BOM管理单位变革,由原先公告号层级转变为项目/平台层级,整体的BOM维护量减少了60%以上,第二部分是针对使用规则作用层级的变革,从原先的分组层级变为了终端零部件层级,通过终端的零部件建立共享的BOM核心层,形成企业的信息索引,支持企业级工程开发协同。

2、主数据一元化。首先长城汽车将各领域编码规则和名称应用标准化,将79种规则转化成16种;然后将集团系统里的产品数据,包括车型、零部件、工艺、供应商、钢板、原辅材等数据都统一到G-BOM管理平台,通过G-BOM平台统一分发,向各信息系统进行传递,实现产品主数据信息共享。

3、BOM的一元化。增加早期BOM,在项目立项前发布,用来支持早期并行工程,包括成本、重量目标分解以及核算等;其次,增加试制BOM;一方面支撑试制零件状态确认、采购、试制工艺等环节业务开展,另一方面通过试制BOM进行实车验证,检验工程BOM的准确性;最后,整合早期、试制、工程、制造、售后等七类BOM,打通上下游数据流。

目前BOM平台已实现与企业11个业务系统集成,数据流转准确性基本达到百分之百。

4、配置一元化。首先,在全局建立工程及销售配置库;其次,管理从企划到销售配置表,以及整车物料号的管理。目前长城汽车实现了通过销售VMS系统的订单输入,直接驱动G-BOM整个物流号的生成,再传递到ERP等相关系统,最终完成整个订单的交付。

5、变更一元化。长城汽车基于ECR→SE→ECO→MCO→BP这条主线梳理企业级的变更流程,构建贯穿各业务环节、端到端的产品变更体系,通过与BOM数据的紧耦合,实现变更与BOM数据同步,将变更转化周期由7天缩短至10分钟。

6、颜色管理。以前主要管理内饰颜色件,外饰颜色基于车身同色管理,导致无法进行精确采购。这次变革主要做了颜色区域、颜色方案管理,在工程配置表中明确整车内外饰主颜色,将整车划分不同的颜色区域,在零件主数据的基础上添加颜色区域,建立零件和颜色区域的关系,最终实现自动解析颜色件,BOM维护量减少30%以上,颜色件设计变更量减少70%。

7、委外管理。在全局建立委外分装模块库,工程BOM中定义BOM结构中委外分装标识,通过BOM使用规则、车型配置表配置特征进行逻辑组合,实现委外合件的生成,同时传递到制造相关系统中。

8、工艺数据一元化。基于工艺的特殊考虑,长城汽车单独做了PBOM,主要整合产品数据、制造步骤、特性要求、控制方法、线体工位、制造资源等信息,实现工艺过程与产品设计、工装设计、工厂规划协同,目前此项目正在实施中,2019年也将实现与BOM平台集成。

(二)售后服务主线(工程配置管理→工程BOM→制造BOM→售后服务BOM)。以构筑完整的备件管理体系为目标,重点做了售后BOM。

首先,基于售后维修策略、维修工艺、配件销量的经验积累,构建了长城汽车平台级的售后拆分标准及业务流程,在前期设计过程中指导设计工程师对零件结构进行拆分与组合。

其次,在系统中构建SBOM,SBOM主要承接工程BOM信息,添加售后专有信息,包括维修包、精品件以及替换关系等,满足售后备件维修及查询,后期将与正在实施的全新EPC平台做集成。

(三)工程财务主线(早期BOM→早期成本分析支持→成本核算)。主要以建立车型盈利分析为目标,通过企业级的BOM驱动工程财务以及采购相关的工作。

成本管理分为两个模块,成本BOM和先期采购模块。

成本BOM主要基于早期/工程BOM、参照成本库、成本模型驱动成本目标分解、跟踪、整车成本核算。先期采购模块主要跟供应商业务相关,包括定厂定价、采购任务管理、价格管理、模具分摊等。

两个模块基于零部件信息进行集成,相互传递零部件信息、供应商信息、成本信息,通过先期采购模块将成本信息传递到相关制造业务系统。

重量管理。在G-BOM系统中构建自顶向下的整车级、系统级、零件级的重量分解模型,通过自下而上的重量卷算,分析重量差异,以达成整车的重量目标。

(四)智能制造主线(工程配置管理→工程BOM→制造BOM→销售配置)。以智能制造为目标,通过企业级BOM驱动销售预测,点单、敏捷的供应链、智能数据分析等。

目前实施的第一个项目是ECU配置字管理。首先,将ECU配置字进行平台化,构建配置字数据库,基于项目实现整车物料号自动解析配置字代码,同时与MES系统集成,将配置字代码经MES传递至下线设备,实现车间配置字自动刷写,其次,将MES与售后ECU数据刷写系统集成,实现配置字信息售后共享,一键完成售后市场进站车辆换件刷写,这个项目将在今年12月21日上线。

第二个项目是移动化项目。G-BOM与长城汽车统一的移动化平台(i长城)集成,目前实现了G-BOM中64条重要的业务流程的代办提醒,在明年将实施数据发布、变更等流程的移动化审签,预计审签周期可从2天降至0.5天。

第三个项目是基于BOM平台的数据分析。长城汽车BOM平台已经涵盖了所有的产品主数据,核心建设思路是基于核心业务指标,建立数据指标体系,通过对BOM相关主数据的采集、分析,实现BOM数据的可视化、趋势化分析,为管理层提供决策支持,初步实现了零部件通用化率、BOM准确率、变更周期、成本达成率、重量达成率的统计分析。

四、长城汽车对BOM未来的思考

G-BOM平台未来将在产品规划、产品研发、制造与采购、销售与售后领域进行深度拓展。在销售层面,考虑如何支撑销售点单、销售预测,在产品研发方面,将进一步针对成本做一些深度的研究,在制造及采购方面,考虑如何与敏捷的供应链体系融合,这些将是未来两年重点攻坚的课题。

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长城汽车BOM管理实践的三点心得:

1、管理提升。以前感觉BOM就是一份产品物料清单,但在整个项目实施过程中发现BOM其实充当了整个产品定义的角色,在整体的开发流程及订单交付流程中,BOM既是业务的输入也是业务的结果,是业务流程变革的核心,BOM管理的好坏,已直接影响企业的管理水平,一个好的BOM管理体系,其实能助推企业管理提升。

2、创新。BOM不是将当前的流程电子化,而是通过BOM的创新带动一系列业务的创新。做过BOM项目的企业应该都清楚,单纯的BOM架构、属性管理相对简单,但是通过BOM去带动各业务环节流程的再造是比较困难的。这里想强调两点,在做BOM平台的时候一定要有高层的充分参与,因为BOM项目涉及到很多跨系统、跨业务的流程梳理,高层的参与程度也会影响整个BOM项目是否能够顺利实施,其次是合作伙伴的选择,长城汽车在整个BOM项目实施过程中从合作方那里得到了很多建设性意见,推动了企业业务流程的创新,并得到了很好的实施落地,一个优秀的合作伙伴也是项目实施的关键。

3、体系化。BOM管理不是谋一域,而是谋全局,形成体系合力的价值远远大于BOM本身的价值。